電子商務(wù)的熱潮帶動了國內(nèi)企業(yè)對ERP系統(tǒng)的旺盛需求，但在實際操作中，許多企業(yè)存在跟風(fēng)上的情況，未能充分考慮本企業(yè)實際需要，為上ERP而上ERP，投入了大量資金，最終未能給企業(yè)帶來效益。

　　作為企業(yè)行為，每一分投入都要產(chǎn)生效益。因此，在決策之前一定要弄清，上ERP企業(yè)究竟想得到什么？

　　ERP系統(tǒng)是將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應(yīng)用的計算機軟件系統(tǒng)，其核心是實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的有效管理。

　　首先它實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理。現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)是企業(yè)之間的資源整合能力的競爭。企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。

　　其次它實現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性。

　　再次，ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括生產(chǎn)計劃、原料需求計劃、采購計劃、銷售計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，這些計劃功能完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。

　　在ERP系統(tǒng)管理中，計劃、執(zhí)行、控制與決策功能都在整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，每個流程中最大限度地發(fā)揮人的潛能。同時，流程與流程之間強調(diào)人與人之間的合作，以最終發(fā)揮整體組織的潛能，實現(xiàn)企業(yè)對市場動態(tài)變化的迅速響應(yīng)。

　　ERP在實際的應(yīng)用和實施中，很大比例的企業(yè)效果并不顯著，這引起一些人對于ERP系統(tǒng)的質(zhì)疑。其實，目前ERP實施不盡成功的原因是多方面的，這里必須澄清幾點：

　　1．實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革。不少企業(yè)將ERP的引入看做是企業(yè)硬件的一次性投入，未能在管理上予以重視。管理水平跟不上，再好的計算機軟件也無用武之地。因此，企業(yè)應(yīng)該對做好管理的基礎(chǔ)工作予以足夠重視。企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，是任何再好的應(yīng)用軟件無法提供的，它只能靠企業(yè)自己。

　　2．ERP的投入是一個系統(tǒng)工程。大多數(shù)企業(yè)只看重ERP的某一項功能，譬如只重視庫存管理，或者生產(chǎn)制造、財務(wù)管理等。與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入產(chǎn)出比較，ERP的投入和產(chǎn)出不那么直觀明了，它的價值更在于長期效益，是在不斷深化中向管理要效益，只有整體實施才能起到應(yīng)有的作用。

　　3．ERP的實施要求既懂計算機技術(shù)，又懂管理的復(fù)合型人才，而大多數(shù)企業(yè)并不具備這種人才的儲備，也是導(dǎo)致ERP實施效果不佳的原因之一。復(fù)合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程，但多數(shù)企業(yè)不太重視一般管理者，沒有把他們當(dāng)作是企業(yè)來之不易的財富，而更重視市場及技術(shù)人員。

　　總之，急功近利是ERP實施中的大忌。企業(yè)要引入ERP系統(tǒng)，必須要從最高管理層實際統(tǒng)一思想，借助于外力的幫助，以實施ERP為一契機，徹底提高企業(yè)的管理水平，如此，也自然能達(dá)到企業(yè)的預(yù)期了。