“軟實力”并不是一個新鮮的概念，大到國家政治、軍事，小到社會、企業(yè)、個人，均能適用。如果在企業(yè)層面做一個橫切面加以觀察，我們會清楚看到，設備、廠房、資本、人員、盈利等被比作企業(yè)的硬實力，管理架構(gòu)、研發(fā)創(chuàng)新、文化理念、品牌形象等被稱為企業(yè)的軟實力，后者直接關系到企業(yè)生存力的強弱和生命力的持續(xù)性。

　　從企業(yè)未來生存管理看，核心生存是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標，超越紅海競爭和藍海博弈，但企業(yè)從基本生存到核心生存，必須經(jīng)歷一個長期的持續(xù)的資源整合過程，這個資源整合的過程就是企業(yè)軟實力發(fā)揮作用的過程。企業(yè)軟實力要求企業(yè)按照一定的文化理念把相關資源要素(包括硬實力)整合起來，也就是將企業(yè)軟實力與企業(yè)硬實力緊緊捏在一塊，形成核心能力，直接參與市場競博，最終達到提升企業(yè)核心生存力的目的。

　　企業(yè)未來生存理論強調(diào)，企業(yè)軟實力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。軟實力對于硬實力的作用是通過資源整合實現(xiàn)的。在企業(yè)未來生存的時間軌跡上，硬實力只能管一時，一般僅維持企業(yè)基本生存，而軟實力管長遠，是企業(yè)邁向核心生存、連接過去、現(xiàn)在和未來、不可分割的無形紐帶。如果缺乏軟實力，企業(yè)硬實力將是一盤散沙，難以形成核心競爭力；而且缺乏軟實力，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都是盲目的，企業(yè)的任何作為也都毫無效能可言�；�于企業(yè)未來生存的考量，從現(xiàn)在開始，企業(yè)應抓緊時間塑造自己的軟實力。

　　具有雄厚軟實力的企業(yè)，無不占據(jù)各個產(chǎn)業(yè)的宏觀地位，這是它對所在產(chǎn)業(yè)有強大的資源整合能力，而這種資源整合能力不僅來自于資本實力、規(guī)模實力，而且無不出自于有強大的技術(shù)、品牌、信譽、營銷體系、供應鏈網(wǎng)絡等構(gòu)成的軟實力。在全球化時代，企業(yè)間的競爭已經(jīng)從硬件競爭上升到軟件的競爭，從技術(shù)、產(chǎn)品的競爭上升到企業(yè)理念和道德的競爭。如果企業(yè)軟實力不能實現(xiàn)對資源的有效整合，軟實力就會變成中看不中用的“軟蛋”。

　　增強軟實力是企業(yè)未來生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅認為，硬實力就是指能夠滿足不斷變化的市場需求、具有持續(xù)生存實力并使之產(chǎn)業(yè)化的核心技術(shù)和具有較強市場生存實力的標志性品牌；軟實力則是指適時能夠為企業(yè)提供戰(zhàn)略支持、適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的管理體系和管理思想。

　　軟實力的本質(zhì)是管理體系和管理思想，需要通過管理創(chuàng)新、制度建設，尤其需要通過提升企業(yè)信息化水平，以ERP為平臺，提升企業(yè)整體生存實力。管理創(chuàng)新是企業(yè)保持生存優(yōu)勢的持續(xù)動力之一。順應企業(yè)未來生存之勢，企業(yè)要以ERP(Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng))為平臺，以績效考核為主線，融合企業(yè)管理體系和管理思想，全面提升軟實力，從而增強企業(yè)的核心生存力。

　　縱觀多數(shù)企業(yè)發(fā)展歷程，并非一帆風順，創(chuàng)業(yè)的艱難讓企業(yè)家們深刻認識到，要在未來生存中贏得主動，真正獲取核心生存優(yōu)勢，就必須把企業(yè)的發(fā)展建立在可靠的市場基礎和扎實的工作基礎之上，進一步增強“兩個實力”，提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力，構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新體系。

　　美國著名學者錢德勒(A.D.Chandler)對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯?羅布克公司的經(jīng)營發(fā)展歷史進行了研究，得出一個著名的結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務的。

　　當前，一些企業(yè)ERP系統(tǒng)投入運營以來，已經(jīng)初步顯示出其在管理上的效益。首先，通過ERP系統(tǒng)的實施，對整個企業(yè)進行了業(yè)務流程重組，打破了過去以直線職能形式的管理組織結(jié)構(gòu)，形成了以業(yè)務流程為中心、高效率、快節(jié)奏的管理體系。其次，實現(xiàn)了對財務業(yè)務的跟蹤和監(jiān)督，建立了標準成本核算體系。第三，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，全員參與管理，提高了員工積極性，提升了工作效率和工作質(zhì)量。

　　同時，我們也看到，ERP項目是一個龐大復雜的系統(tǒng)工程，不少企業(yè)在實施中遇到了一些問題：

　　一是定位模糊。很多企業(yè)對ERP項目的認識停留在計算機項目上，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏必要的理解和認識。不少企業(yè)推行ERP似乎有一種習慣，一開始上ERP項目，主要由企業(yè)工程技術(shù)部門負責，形成了一種計算機管理。但是，計算機系統(tǒng)僅僅是ERP系統(tǒng)的管理工具，不是管理目的。ERP是一種管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命。

　　二是不能滿足管理創(chuàng)新的需要。創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。一些ERP起步較早的企業(yè)，隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的變化，原先覆蓋整個企業(yè)的ERP系統(tǒng)顯然已經(jīng)不能適應企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要。

　　三是變革阻力大。信息化是一場管理“革命”，參與變革的群體上至管理者下至普通員工，因此如何引導和教育企業(yè)員工從被動接受變革走向主動尋求變革，將是一次曠日持久的思想改造運動。雖然有的企業(yè)在實施ERP項目過程中，對全體干部和關鍵崗位員工進行了培訓，但僅靠一兩次的培訓，很難消除顧變革阻力。于是，管理者深刻認識到，一次成功的變革不是一次運動工作就可以解決的，而是要通過有效的、不斷的、各種類型的傳播，逐步引導員工認同信息化是企業(yè)生存發(fā)展的必然選擇，是企業(yè)在日益激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地的根基。

　　四是“信息孤島”日顯突出。隨著企業(yè)計算機技術(shù)運用的不斷深入，以及各種信息軟件的更新，不同軟件間，尤其是企業(yè)整合后的一體化管理帶來不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進行交流，甚至出現(xiàn)數(shù)據(jù)脫節(jié)，即產(chǎn)生“信息孤島”，突出表現(xiàn)為重復多次的信息輸入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的無法確保。這些癥狀說明企業(yè)ERP系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展做出相應的調(diào)整和升級。

　　海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在其一篇的《流程再造提升海爾核心競爭力》的文章中寫道：“企業(yè)誤以為引進了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實際上，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用。在經(jīng)濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須改變，要把原來的直線職能式管理改成全部直接面對市場�！边@就體現(xiàn)了BRP(Business Process Reengineering業(yè)務流程重組或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造)須遵循(BRP是成功實施ERP的基礎)的基本原則之一，即組織依流程而定，而不是流程依組織而定。

　　ERP是提升企業(yè)核心生存力的最有效手段之一。從管理角度看，企業(yè)各項管理制度和管理目標能夠得到有效執(zhí)行和落實，就需要企業(yè)員工具有良好的執(zhí)行能力，尤其是關鍵崗位和關鍵人員的執(zhí)行能力。要達到這個目的，必須讓其具有很強的對執(zhí)行的理解能力。而對信息掌握的深度和廣度，又直接影響到員工的執(zhí)行能力。在ERP實施后，重要關鍵崗位既能及時了解生產(chǎn)信息，又能及時了解銷售和原料信息，從而使該崗位的員工能更有效地執(zhí)行各種指令。

　　在ERP環(huán)境下，不是削弱執(zhí)行者的權(quán)利，而是強化了其執(zhí)行的力度，并且使企業(yè)的外部和內(nèi)部執(zhí)行能力同時得到加強。當今企業(yè)的競爭，已經(jīng)從單一競爭力演變?yōu)榫C合實力的較量，不論產(chǎn)品、銷售、財務、市場、物流、研發(fā)哪個環(huán)節(jié)上出了問題，都有可能毀掉一家企業(yè)。所以，企業(yè)在優(yōu)化系統(tǒng)過程中，要加大戰(zhàn)略規(guī)劃，推進管理體系建設，加強業(yè)務流程設計，實現(xiàn)業(yè)務流程的通暢、規(guī)范和有效。同時還適時地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，明確核心業(yè)務，使其他分支業(yè)務適應核心業(yè)務的調(diào)整要求，實現(xiàn)ERP由工具管理向戰(zhàn)略管理和業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)向，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　ERP是一項很好的管理系統(tǒng)，如果單獨運行，就猶如單兵作戰(zhàn)，其作用力自然會減弱。國內(nèi)很多企業(yè)上馬ERP項目，最后都未能達到理想的結(jié)果。因為很多企業(yè)只是把ERP作為一種工具，作為單獨的管理工作和管理手段，而沒有將其融入企業(yè)的管理思想和管理體系，隨著時間的推移，項目發(fā)揮的效果就開始減弱。特別是ERP系統(tǒng)沒有與考核機制相結(jié)合，也就無法實現(xiàn)長期、有效、規(guī)范的執(zhí)行。在ERP環(huán)境下，各企業(yè)要注意將ERP理念較好地到融入企業(yè)的管理思想和管理體系中去，這樣，企業(yè)軟實力才能早日硬起來。