ERP是一種適用于制造企業(yè)、具有代表性的管理技術(shù)。它利用信息科學的最新成果,根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應鏈上各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制,以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分、合理的應用,從而達到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業(yè)競爭力的目的。ERP是現(xiàn)代管理思想的產(chǎn)物,它將許多先進的管理,如敏捷制造、精益生產(chǎn)、并行工程、供應鏈管理、全面質(zhì)量管理等體現(xiàn)在ERP軟件系統(tǒng)中,成為嶄新的現(xiàn)代制造企業(yè)的管理手段。

　　企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施,必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此,ERP與業(yè)務流程重組的結(jié)合是必然趨勢。

　　流程重組的類型1990年,美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征,可將BPR分為以下三類:1.功能內(nèi)的BPR通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下,各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作,計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消,使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理,做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機,全部核算工作由計算機完成,變多級核算為一級核算等。

　　寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分,寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中,寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠,二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu),使職能機構(gòu)扁平化,做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營,增強了企業(yè)的應變能力。

　　2.功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi),跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組,以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標,組織集設計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組,打破部門的界限,實行團隊管理,以及將設計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動,適應性強,將各部門人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。

　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理,就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工,實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務,就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理,克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。

　　3.組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組,如通用汽車公司(GM)與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù),將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度,擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃,同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時,通過EDI自動向供應商付款。這樣,使GM與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的,實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理,縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期,減少了非生產(chǎn)性成本,簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次,也是重組的最終目標。

　　由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出,各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理,與ERP相適應而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念,是全球經(jīng)濟一體化和Internet廣泛應用環(huán)境下的BPR模式。

　　流程重組的原則BPR是對現(xiàn)行業(yè)務運行方式的再思考和再設計,應遵循以下基本原則:1.以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)管理模式下,勞動分工使各部門具有特定的職能,同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限,由一個人或一個工作組來完成業(yè)務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇,企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務,并將BPR作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。

　　2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在ERP系統(tǒng)的支持下,讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán),可消除信息傳輸過程中的延時和誤差,并對執(zhí)行者有激勵作用。

　　3.取得高層領(lǐng)導的參與和支持高層領(lǐng)導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程,是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革,必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移,有時會引起一些人,尤其是中層領(lǐng)導的抵制,如果沒有高層管理者的明確支持,則很難推行。

　　4.選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組在一般情況下,企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門,一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以,在實施BPR之前,要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象,使企業(yè)盡早地看到成果,在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛,減少人們的恐懼心理,以促進BPR在企業(yè)中的推廣。

　　5.建立通暢的交流渠道從企業(yè)決定實施BPR開始,企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會,如實說明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施,盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。