沈陽紅梅集團從最初的產品經(jīng)營階段，走過資本運營階段，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到品牌經(jīng)營階段。作為品牌經(jīng)營的重要手段，信息技術被提到了絕對的高度。紅梅從自身的業(yè)務特點出發(fā)，選擇了從分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，以整合銷售業(yè)務流程，建立集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、子公司、經(jīng)銷商、各級代理、各個商品倉庫的庫存暢通地銜接起來。現(xiàn)在其局域網(wǎng)連接集團內所有管理部門、生產分廠、倉庫等80余個信息點，并通過Internet與全國16個分公司聯(lián)絡，企業(yè)內網(wǎng)成為主要信息交流手段。紅梅集團是如何實施信息化的呢？

脫胎于財會電算化

紅梅企業(yè)集團中除了紅梅味精股份有限公司之外，還包括紅梅調味品有限公司、天蔚來飼料有限責任公司、沈陽紅梅盛京酒業(yè)公司、沈陽紅梅集團鑫源有限責任公司等子公司。資產總值5億元，固定資產3.5億元。紅梅集團從1993年開始財會電算化的嘗試。

1999年，紅梅根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，考慮將原來的賬務處理軟件升級為企業(yè)級財務及管理軟件，把供應、銷售財務、勞動人事等業(yè)務統(tǒng)一在以財務管理為中心的管理體系中。此時，紅梅集團原有的財務軟件系統(tǒng)的一些局限性就曝露出來，這也迫使在信息化歷程中漸漸成熟起來的紅梅人開始了新的選擇。集團財務部長曾彥說“我們當時是在用部門級的軟件，做企業(yè)級的管理工作”。

選擇K/3 ERP

紅梅集團把金蝶的K/3 ERP和原來那套軟件系統(tǒng)同時運行半年多來比較兩個系統(tǒng)的性能及速度，同時還對比了其他幾套軟件后發(fā)現(xiàn)，應用金蝶K/3 ERP，紅梅可以根據(jù)自身特點選擇不同的路徑編制主生產計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）及能力需求計劃（CRP）等。在其車間管理模塊中同時提供配套領料、工序管理、生產進度明細跟蹤和在制品管理等功能。紅梅集團認為金蝶K/3 ERP從應用效果、操作靈活度、難易程度、對人員的水平要求等各方面都比較符合自身的管理現(xiàn)狀，并最終選擇了與金蝶合作。同時由于K/3ERP系統(tǒng)在制造模塊方面具有集成兼?zhèn)涞奶匦�，使得其應用能克服軟件本身構架的限制，同時兼顧了實施的靈活性。在實施ERP的同時，紅梅對以往的制度做了與軟件相對應的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用。

改進四個方面

有沖突有壓力才會有進步。紅梅集團利用金蝶K/3 ERP在以下幾個方面得到改進。

成本管理方面

紅梅結合ERP的實施完成三大成本管理措施：貨幣成本靠制度把關、生產成本靠定額控制、管理成本靠民主監(jiān)督。

資金管理方面

通過實施ERP突出財務部門的核心職責，實現(xiàn)節(jié)制內耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調動更加合理。對于銷售環(huán)節(jié)通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估，加強對應收賬款的監(jiān)控，減少拖欠。

營銷管理方面

紅梅建立了營銷理念和管理體系，突出營銷主體和構筑營銷網(wǎng)絡。ERP系統(tǒng)的信息為紅梅正確的營銷策劃和活動提供了依據(jù)。

進料價格控制方面

紅梅有自己的一套做法。比如業(yè)務員購買輔助材料，如果材料的價格超過了規(guī)定的底線，那么多出來的部分就由業(yè)務員自己解決。