2004年夏天，寧波出奇的悶熱，加之嚴(yán)重的"電荒"，這熱就更讓人難耐了。寧波華液機器制造有限公司（以下簡稱華液）的廠房內(nèi)，伴隨著呼呼的大風(fēng)扇，工人們正在緊張而有序地趕制定單，翁振濤與他的經(jīng)理們則忙于為企業(yè)的擴張把脈。

　　這種繁忙景象與往年夏季形成了鮮明對比，因為夏季是華液"例行"的生產(chǎn)淡季，企業(yè)一般利用這段時間進行技術(shù)改造及產(chǎn)品更新，員工也可以減少工作量進行技術(shù)培訓(xùn)和休整。

　　這種改變是董事長翁振濤對公司戰(zhàn)略調(diào)整成果的一個縮影。

　　創(chuàng)業(yè)――大理想之下的成功

    1978年作為恢復(fù)高考后的第一屆考生，翁振濤以優(yōu)異的成績，被浙大液壓傳動與控制專業(yè)錄取，從小就喜歡技術(shù)的翁振濤在大學(xué)里，被那時風(fēng)行的"科技救國"的思想激勵著，學(xué)習(xí)極為刻苦，以全優(yōu)的成績畢業(yè)。畢業(yè)之后他進入國企作研究員。為能夠在更為廣闊的環(huán)境中從事研究，他毅然下海，與人合資辦廠。在嚴(yán)重虧損的情況下，他俠氣的將公司盤下，承擔(dān)起了所有債務(wù)。在困境中堅持著自己的信念和原則。將一個行將倒閉的企業(yè)支撐了下來，并于1993年成立華液公司--寓意中華液壓行業(yè)之集大成者。在最困難的時候翁振濤沒有放棄自己的技術(shù)，仍執(zhí)著的將公司定位在液壓機電行業(yè)。

　　在當(dāng)時寧波的機械工業(yè)中部分行業(yè)已在全國占有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢：以寧波海天塑機公司為代表的寧波注塑機械，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過廣東，成為國際上最大的塑機生產(chǎn)基地；寧波英特姆液壓馬達(dá)為代表的液壓馬達(dá)等機械基礎(chǔ)件等，已成為全國有影響的區(qū)域特色行業(yè)；余姚、寧海、北侖的金屬沖壓模、壓鑄模注塑模等也在國內(nèi)有很高的知名度。

　　此前的經(jīng)驗和敏銳的觀察，翁振濤抓住了這一地域優(yōu)勢和行業(yè)優(yōu)勢，很快把華液做成年營業(yè)額6000萬元以上的規(guī)模。同時還擁有20多項專利技術(shù)，與多家科研院所建立合作。2003年3月順利地通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

　　2004年2月，占地57800平方的寧波電液控制工程股份有限公司新廠區(qū)一期工程全面開工；同年8月對華液原來的橡塑機械事業(yè)部進行調(diào)整改革，注冊成立了資本金1000萬元的寧波千普機械制造有限公司。此外，華液還與浙江大學(xué)共同創(chuàng)建了國家電液控制工程技術(shù)研究中心寧波分中心，從事電液控制高科技產(chǎn)品的研發(fā)。

　　春華秋實，憑著執(zhí)著的信念和不懈的努力，翁振濤"科技救國"的夢想以另一種方式實現(xiàn)了。

　　擴張之困

    液壓產(chǎn)品技術(shù)門檻高、資金投入大，應(yīng)用范圍相對較廣，國內(nèi)液壓元件行業(yè)的競爭目前還不算太激烈，行業(yè)利潤可以達(dá)到20％左右。但是翁振濤仍然無法輕松，因為他看到高端市場大多為國外品牌占有，國產(chǎn)液壓元件的市場容量不大，因此國內(nèi)液壓行業(yè)中營業(yè)額上億元的企業(yè)并不多。

　　為將產(chǎn)品打入高端市場，華液不斷引進高學(xué)歷的專業(yè)人才，進行液壓元件的開發(fā)設(shè)計，以全面提高其液壓元件產(chǎn)品的市場競爭力。與此同時，華液的銷售人員也輾轉(zhuǎn)于全國各地。"以后華液的訂單會滲透到各個行業(yè)和各個城市，而不會讓單一行業(yè)占太大比重，以有效規(guī)避風(fēng)險。"華液的董事李向紅女士對記者說。

　　憑著企業(yè)家的嗅覺，翁振濤能夠強烈感受到國內(nèi)液壓企業(yè)所面臨的尷尬處境：制造業(yè)所需要的設(shè)備、材料、加工能力和人員素質(zhì)、管理方面等在現(xiàn)階段內(nèi)仍然是國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)發(fā)展的短板。如何提高管理效率成為他考慮的另一個重點。

　　為了避開外資廠商的大批量生產(chǎn)的壓力，華液把系統(tǒng)設(shè)計作為突破口，靈活地為客戶提供多品種、小批量生產(chǎn)。但這種客戶采購大都缺乏計劃性，一旦接單，工期短、要貨緊。華液為了保證交貨的及時性，只好自壓資金備貨。但長期以來華液就是靠經(jīng)驗來估計庫存的。但是一套液壓系統(tǒng)的零件會有幾百個品種，華液為此要備上千個零件。而華液采購和生產(chǎn)需要的零件以前都是靠手工計算。因為生產(chǎn)品種多，批量小，物流比較復(fù)雜，將某個零件漏掉，或是在抄寫過程中將另一個零件作為供貨的"替身"的情況是常事。一旦缺少某種元件，整個系統(tǒng)就不能完成，更有甚者，會因此而丟掉訂單。但怎樣才能做到既能最大限度的提高資金的利用率，又能保證交貨的及時性，提高顧客的滿意度，兩者的協(xié)調(diào)問題對華液的管理提出了新的要求。

　　財務(wù)管理同樣存在業(yè)務(wù)量大的問題，每月憑證30本左右，憑證達(dá)1500多張，客戶800多家、供應(yīng)商900多家，倉庫物料有21400多種，收發(fā)業(yè)務(wù)頻繁，人工記賬不但容易出錯，而且需配備多名記賬員。而且要對這么多客戶的需求快速響應(yīng)，又要從供應(yīng)商那里快速調(diào)貨，這對一家起步時間并不長的民營企業(yè)來說，又是一道高難度的題目。

　　善于"革命"的翁振濤當(dāng)然不會讓這種被動繼續(xù)延續(xù)。他提出，華液的采購、倉存、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)都必須盡快規(guī)范化。并及時應(yīng)用ERP管理軟件，實施企業(yè)信息化。依靠"外腦"來進行復(fù)雜的計算和管理�！　�

　　ERP："從簡到煩，滾動實施"

　　"作為供貨企業(yè)，如果總發(fā)生漏送貨物的話，那就意味著生存問題。依賴電腦的輔助，會降低企業(yè)的整體運作風(fēng)險。"李向紅認(rèn)為。ERP快捷、準(zhǔn)確、低耗的優(yōu)點在華液得到充分體現(xiàn)。在管理和銷售方面，ERP實現(xiàn)了管理的規(guī)范化，而規(guī)范之后的直接結(jié)果是效率的提高。系統(tǒng)能夠跟蹤并綜合反映華液生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實時提供車間各作業(yè)單元的投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)與分析，各作業(yè)單元績效一目了然，單據(jù)自動傳遞，數(shù)據(jù)高度共享。李向紅滿意地說"現(xiàn)在大家都是在系統(tǒng)中操作，一切數(shù)據(jù)都可以查詢、追溯，并且管理流程規(guī)范化，透明化。"

　　華液信息化過程中，沒有聘請軟件公司人員進行實施，而是全由自已"操刀"：由易到難、由簡到煩。

　　信息化過程中首當(dāng)其沖的是財務(wù)，在2001年實施總賬、固定資產(chǎn)、報表系統(tǒng)、現(xiàn)金流量表三個模塊的管理系統(tǒng)，由于財務(wù)人員相對素質(zhì)較好，實施非常成功，這對公司推廣下面的信息化實施起了很好的帶頭作用。初步嘗到了信息化甜頭的華液，在2002年實施了工資、應(yīng)收、應(yīng)付、倉庫、采購、銷售、核算幾個模塊的應(yīng)用，并做到了信息的實時共享，使各個部門的信息資源得到了充分利用。在2003年又把計劃和車間管理兩個模塊加了進來，只有加入了計劃和車間才算得上實質(zhì)意義上的ERP制造系統(tǒng)。如果說財務(wù)和倉庫實施ERP是少數(shù)管理者的信息化，那么計劃和車間的加入則是把職工全部納入了信息化之中。

　　現(xiàn)在整個ERP系統(tǒng)已滲入到華液的各個部門，實施總體來說比較成功，國內(nèi)整個ERP系統(tǒng)由企業(yè)自己實施并取得成功的例子并不多見，華液創(chuàng)造了成功實施的先例。

　　如果說當(dāng)時選擇金蝶的財務(wù)軟件有著相當(dāng)?shù)呐既灰蛩氐脑�，李向紅對這個偶然還是深感慶幸的。每當(dāng)華液需要在業(yè)務(wù)方面有更進一步的管理信息化需求時，金蝶總能夠跟上他們的業(yè)務(wù)需求，推出新的模塊。"我對他們有依賴了。"李向紅坦承，"除了開始的財務(wù)軟件是金蝶直接推銷外，后續(xù)的模塊是我們直接提出的。雖然國內(nèi)的一些大企業(yè)總傾向于用國外的管理軟件，但是作為一家處在發(fā)展階的民營企業(yè)來說，國內(nèi)軟件無論從價位還是維護方面比國外軟件更適合我們。ERP的實施過程是相當(dāng)痛苦的，要把剛建立起的車間管理、工藝流程等秩序放棄，重新納入ERP里，就象把剛蓋好的房子拆掉重蓋，工作量相當(dāng)大，以至于你最后都沒信心繼續(xù)做下去。只有從＇易到難＇從＇簡到煩＇滾動實施，逐步增加、完善，才可以相對較輕松地解決實際問題。" 在三年的應(yīng)用中，華液陸續(xù)購買了金蝶K/3的十三個模塊，這些模塊的功能得到了充分的應(yīng)用，財務(wù)、倉庫、銷售、采購都已經(jīng)完全實現(xiàn)了無紙化�，F(xiàn)在，采用ERP系統(tǒng)計算某類產(chǎn)品需要的零件數(shù)量，保證了庫存中不會缺少關(guān)鍵的一兩種零件，在投產(chǎn)的時候也不會漏掉任何一個零件。采購中應(yīng)用MRP計算后不但考慮實際庫存，還考慮在途物料和已分配物料，采購數(shù)量精確度大大提高。還可以留出一定的提前期向供應(yīng)商進行訂購，保證材料到位的及時性。

　　而人工計算則會因各種因素考慮不周全，造成多買或少買。買多了，如遇產(chǎn)品改型會導(dǎo)致積壓或過了保質(zhì)期導(dǎo)致報廢；少買了還需要再去采購，不但加大了采購成本，而且有可能延誤產(chǎn)品的交貨期，導(dǎo)致合同的履約率降低，損害公司形象。2003年銷售訂單的履約率達(dá)到98.16%（公司規(guī)定為96%），其中1.84%未履約的原因有大部分是因客戶原因而導(dǎo)致的，因生產(chǎn)安排不妥導(dǎo)致未能及時履約占的比例極小，而人為遺漏造成未能及時履約的更是少數(shù)，這在以前是不可思議的。

　　任重道遠(yuǎn)

    2003年7月，華液的財務(wù)人員對倉庫物料進行了一次全面分析，發(fā)現(xiàn)有部分物料在現(xiàn)有庫存1000個的情況下（華液規(guī)定：每月用量不超過300個），采購人員又進行了采購。經(jīng)過追溯后查明：采購人員沒有按照MRP運算結(jié)果去采購，而是憑自已的潛意識和經(jīng)驗去采購的。經(jīng)過這件事情之后，華液制定了一條硬性規(guī)定：凡是生產(chǎn)配套件必須經(jīng)過MRP運算，嚴(yán)格按照運算單據(jù)進行采購，原先多采購的能退則退，能換則換，把損失減到最低限度。以前要花費很多精力去檢查也不一定能有所結(jié)果的事情，現(xiàn)在能輕而易舉地查到各類關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，取得第一手資料，為公司挽回不必要的經(jīng)濟損失。更重要的是，可以杜絕隱患，預(yù)防類似事件的再次發(fā)生。

　　ERP同時還是一個"鐵面法官"，可以屏蔽掉人情方面的弊端。目前，系統(tǒng)可按照工序匯報數(shù)據(jù)，自動生成計時計件工資，傳遞到工資系統(tǒng)，進行核算，使計件工資透明化，避免了手工操作的差錯，并可追溯每個計件工資的來源，有效保障了員工的積極性，獎勤罰懶。

　　ERP的實施給企業(yè)帶來了諸多益處，"但也應(yīng)清醒的看到。企業(yè)的管理是以人為本的，沒有一個高素質(zhì)的團隊，ERP就是一個無本之木。"李向紅說，"只有充分引進人才、發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才，華液才能真正成為中華液壓行業(yè)之集大成者。"