如何進行科學(xué)的ERP系統(tǒng)實施，對國內(nèi)企業(yè)來說已是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)前，國內(nèi)一些企業(yè)管理軟件供應(yīng)商或咨詢公司紛紛推出管理軟件實施的標準流程。本文將以金蝶軟件的“金手指六步實施法”在新華制藥成功實施的案例，作一個深入的介紹，希望能夠達到釋惑解疑的目的。
　　
　　“金手指六步實施法”為在中國系統(tǒng)地實施ERP、MRPII等管理軟件提供了科學(xué)的、標準化的實施指導(dǎo)方法，該方法主要包括六個步驟：項目組織、系統(tǒng)培訓(xùn)、系統(tǒng)定義、環(huán)境準備、系統(tǒng)切換、運行維護。
　　
　　2000年9月，金蝶K/3系統(tǒng)在新華制藥正式運行成功。我們通過透視新華制藥制藥企業(yè)信息化建設(shè)之路，來展示實施過程的重要作用。首先讓我們了解一下新華制藥的基本情況。
　　
　　山東新華制藥集團有限公司是一家具有50多年歷史的國家一級企業(yè)，公司生產(chǎn)10類170多個品種成藥，是國內(nèi)最大的解熱鎮(zhèn)痛藥和中樞神經(jīng)系統(tǒng)藥的生產(chǎn)開發(fā)基地，系香港、深圳上市公司。年銷售額近30億元人民幣，出口創(chuàng)匯近5000萬美元。
　　
　　作為國家三大基本藥物生產(chǎn)企業(yè)之一，其基礎(chǔ)管理有相當(dāng)高的水平。九十年代初，公司開始了信息化建設(shè)的步伐，引進DEC小型機系統(tǒng)及ORACLE數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了各部門的應(yīng)用系統(tǒng)，對公司的發(fā)展起到了促進作用，企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平一直處于地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先地位。
　　
　　近年來，隨著新華制藥業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，特別是在香港和深圳上市后，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，對財務(wù)數(shù)據(jù)的及時性、迅速增長的客戶管理、產(chǎn)品的分類管理、原材料的庫存管理精度、產(chǎn)品和材料的質(zhì)量跟蹤等方面產(chǎn)生了越來越高的要求。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，原有系統(tǒng)局限于各業(yè)務(wù)部門，形成信息孤島，數(shù)據(jù)共享性差、系統(tǒng)效率低下，顯然不能滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需要。
　　
　　一、系統(tǒng)方案選型  
　　針對企業(yè)存在的種種問題，新華制藥的決策者們也日益感覺到了來自內(nèi)部管理的壓力。公司決策層一再研究，決定加大對企業(yè)信息化的投入，增強計算機技術(shù)在企業(yè)管理中所起的作用，提升企業(yè)整體管理能力。
　　
　　最重要的工作就是軟件選型，經(jīng)過多輪競標，新華制藥選中了金蝶公司的K/3 ERP系統(tǒng)。他們表示，選擇軟件主要取決于兩點:   
　　第一，軟件公司是否有較強的實力。
　　企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，不是一天兩天的事情，此期間的投資也不小，最終成功與否，很大程度上在于軟件廠商的實施能力和軟件系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展能力。人們很難相信一家十幾個人的小公司能夠給客戶提供ERP的實施服務(wù)。
　　
　　第二，軟件系統(tǒng)是否有親和性和后續(xù)發(fā)展能力。
　　讓企業(yè)一下扔掉自己原先開發(fā)的系統(tǒng)，不光可惜，也有點不現(xiàn)實。所以，正在實施的ERP系統(tǒng)必須要有較好的親和性，可以保證原有系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)的平滑過渡。后續(xù)發(fā)展能力更是毋庸置疑的，隨著企業(yè)的發(fā)展，軟件功能的增強是必然趨勢。
　　
　　二、系統(tǒng)解決方案  
　　根據(jù)新華制藥的需求，金蝶公司提供了全面的解決方案。
　　
　　1.軟件配置：
　　針對新華制藥業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，項目實施小組確定了在規(guī)范業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立以下方案。
　　
　　說明：帶“*”為子公司。
　　
　　總公司、新藥公司、國貿(mào)公司采用K/3（標準版）系統(tǒng)；  供銷公司、貿(mào)易公司、機械分公司、制劑分公司采用K/3（商貿(mào)版）系統(tǒng)；  供銷儲運處、醫(yī)藥部、國貿(mào)部業(yè)務(wù)整理成規(guī)范的模式在總公司系統(tǒng)中實現(xiàn)。
　　對于總公司K/3系統(tǒng)采用以下模塊配置：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、庫存管理、銷售管理、采購管理、質(zhì)量檢驗、人力資源、總賬管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、存貨核算、固定資產(chǎn)、工資管理、現(xiàn)金管理、報表系統(tǒng)、財務(wù)分析、合并報表、系統(tǒng)管理等16個模塊。其中銷售報關(guān)和質(zhì)量檢驗將作相應(yīng)的二次開發(fā)。
　　
　　硬件配置：企業(yè)網(wǎng)絡(luò)主干為光纖系統(tǒng)、主干交換機為3COM公司的Corebuilder3500交換機，配置千兆模塊，通過二級交換機和集線器保證100M到桌面。
　　
　　
　　網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)圖  
　　服務(wù)器采用兩臺HP4LH作為主機雙機熱備份，1臺HP4LH為中間層服務(wù)器，存儲設(shè)備為PAS6000磁盤陣列，客戶端約200個，采用聯(lián)想PIII微機。同時采用DAWNING并行機作為企業(yè)的綜合服務(wù)器。
　　
　　數(shù)據(jù)庫及開發(fā)工具：數(shù)據(jù)庫為微軟的SQL Server 7.0，開發(fā)工具為Sybase的PB6.5和微軟的VB6.0。
　　
　　實施攻堅戰(zhàn)  
　　軟件是工具，蘊含著管理思想，是共性的體現(xiàn)；企業(yè)應(yīng)用是目的，面臨各種挑戰(zhàn)，是個性的結(jié)果。如何將體現(xiàn)共性的軟件與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)結(jié)合，是實施需要解決的問題。
　　
　　2000年2月25日，新華制藥項目開始啟動。實施人員嚴格的按照金蝶公司的實施方法論——“金手指六步實施法”展開實施，為項目的成功實施和應(yīng)用打下了堅實的基礎(chǔ)。
　　
　　第一步：項目組織階段  
　　盡管ERP的軟件是一個商品化的、標準的系統(tǒng)，但在滿足不同企業(yè)的需求時卻是個性化的，企業(yè)與企業(yè)之間有著很多不同之處，需要企業(yè)參與“二度創(chuàng)作”。企業(yè)在整個實施過程當(dāng)中扮演著無可替代的作用，任何想省略企業(yè)內(nèi)部項目小組參與的做法，都會導(dǎo)致失敗的結(jié)局。企業(yè)各個職能部門是應(yīng)用ERP系統(tǒng)的主體，是實施成敗的關(guān)鍵所在。因此六步實施法的第一步就是項目組織階段。
　　
　　項目組織階段的著眼點在于項目組織和人員配備、項目目標定義、實施策略和實施計劃制定。項目組織階段的工作往往決定了項目的成敗，該階段的工作對整個項目實施具有指導(dǎo)性作用。

　　項目組織和人員配備是項目實施的前提。新華制藥對K/3項目非常重視，成立了由總經(jīng)理為組長、各業(yè)務(wù)副總及主要部門負責(zé)人為成員的項目指導(dǎo)委員會，從系統(tǒng)導(dǎo)向和資源上充分保證項目的實施，成立了以郭琴副總經(jīng)理任總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干為成員的項目實施小組，確保項目實施的業(yè)務(wù)和技術(shù)素質(zhì)，并分別成立了物料管理、采購管理、銷售管理、財務(wù)管理、系統(tǒng)管理五個職能小組，分別負責(zé)相關(guān)職能領(lǐng)域的實施。
　　
　　
　　
　　項目實施小組在項目指導(dǎo)委員會的指導(dǎo)下明確了項目實施的目標。由于信息化工作開展得早，新華制藥對計算機系統(tǒng)的應(yīng)用有深刻的認識，企業(yè)的需求是無限的，也是發(fā)展的，計算機技術(shù)的發(fā)展更是日新月異，初期搞信息系統(tǒng)想一步到位的想法是不現(xiàn)實的，更何況還有管理成本和風(fēng)險。因此，他們的思路是：建設(shè)高擴展性的系統(tǒng)基礎(chǔ)體系結(jié)構(gòu)，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和企業(yè)管理水平的提升分階段實現(xiàn)目標�？茖W(xué)的系統(tǒng)應(yīng)用目標保證了系統(tǒng)實施方向的明確。
　　
　　項目在實施策略和實施計劃的制定中通過了較大范圍的討論，在調(diào)研的基礎(chǔ)上，由金蝶實施顧問組和新華制藥項目實施小組共同確定，報項目指導(dǎo)委員會認可。對于新華制藥項目實施采用了以下策略：以股份公司實施為主線，兼顧其它子公司的實施，對股份公司則采取各部門、全部模塊同時切換的方針。實施計劃方法的制定將實施總目標合理分解為多個階段目標，使系統(tǒng)總目標的完成更易控制和實現(xiàn)。
　　
　　第二步：系統(tǒng)培訓(xùn)階段  
　　系統(tǒng)培訓(xùn)是系統(tǒng)實施展開的第一步，包括多個層次的培訓(xùn)。從ERP系統(tǒng)概念/管理概念培訓(xùn)、系統(tǒng)初步培訓(xùn)、系統(tǒng)集中培訓(xùn)、系統(tǒng)高級應(yīng)用培訓(xùn)到最終用戶培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍包括從決策層、管理層到執(zhí)行層的企業(yè)主要人員。
　　
　　在系統(tǒng)培訓(xùn)階段，主要完成了對軟件產(chǎn)品功能的培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)、財務(wù)系統(tǒng)培訓(xùn)、系統(tǒng)管理培訓(xùn)等。系統(tǒng)培訓(xùn)實際上貫穿了系統(tǒng)實施的始終，只是在培訓(xùn)階段培訓(xùn)工作相對集中。比如在項目組織階段的ERP概念培訓(xùn)，系統(tǒng)定義階段的系統(tǒng)高級應(yīng)用培訓(xùn)，項目初始化階段的最終用戶培訓(xùn)等。培訓(xùn)的過程是系統(tǒng)知識從金蝶實施顧問到新華制藥項目小組成員，再到新華制藥制藥最終用戶的轉(zhuǎn)移過程。
　　
　　有效的培訓(xùn)是K/3系統(tǒng)能在新華制藥順利實施的重要原因之一。新華制藥的項目總監(jiān)郭琴女士就曾明確地表示：“什么都可以精簡，決不能精簡培訓(xùn)”，這充分體現(xiàn)了新華制藥決策層以人為本的管理思想。
　　
　　第三步：系統(tǒng)定義階段  
　　經(jīng)過項目培訓(xùn)階段，新華制藥實施人員對金蝶K/3產(chǎn)品功能已有較詳細的了解。實施小組人員來自不同的業(yè)務(wù)部門，對本部門的業(yè)務(wù)比較了解，但對企業(yè)整個業(yè)務(wù)的流程就未必熟悉。實施小組清楚地認識到要成功實施本項目，首先要打破部門界限，從全局出發(fā)，第一步是要理清原有業(yè)務(wù)的實際情況。
　　
　　在系統(tǒng)定義階段，首先由相關(guān)項目小組成員準備所屬范圍的業(yè)務(wù)流程，然后項目小組開會討論，確定各職能部門的實際業(yè)務(wù)流程。通過這一過程，使項目小組成員不僅明確了本部門的流程，而且了解了整個公司的運作，看問題也更能從全局出發(fā)了。
　　
　　原型測試是明確企業(yè)原業(yè)務(wù)流程和軟件功能差異的主要方式。通過一套精心準備的原型測試數(shù)據(jù)，大部分功能K/3軟件系統(tǒng)可直接滿足，部分功能可通過調(diào)整解決，另有部分需要二次開發(fā)解決，項目組在此基礎(chǔ)上詳細定義二次開發(fā)的需求。
　　
　　在原型測試的基礎(chǔ)上，新業(yè)務(wù)流程必須通過相關(guān)部門的審核，并報決策層批準后正式發(fā)布執(zhí)行。新業(yè)務(wù)流程的定義經(jīng)歷了編寫流程、討論流程、修改流程、二次討論、二次修改、正式定稿等階段。
　　
　　定義數(shù)據(jù)接口、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式和轉(zhuǎn)換計劃為數(shù)據(jù)準備和初始化階段打下基礎(chǔ)。
　　
　　第四步：數(shù)據(jù)準備階段  
　　在建立了新的業(yè)務(wù)規(guī)則后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備自然成為實施的重點。系統(tǒng)如果是一個有機的生物體，新業(yè)務(wù)規(guī)則就是生物體的骨骼，數(shù)據(jù)則是其中奔涌的血液，是最充滿活力的成分。
　　
　　新華制藥K/3系統(tǒng)實施面臨的主要問題是數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)源頭分散。項目組在編碼方案的基礎(chǔ)上，分別按功能和部門進行數(shù)據(jù)準備。由于數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)精度的要求，新華制藥的數(shù)據(jù)準備在系統(tǒng)培訓(xùn)階段就已開始。
　　
　　第五步：系統(tǒng)切換階段  
　　系統(tǒng)切換是整個實施過程的里程碑。系統(tǒng)切換的組織是一個較復(fù)雜的過程，必須根據(jù)詳細的系統(tǒng)切換計劃進行。但實際上，系統(tǒng)切換的順利程度很大程度取決于系統(tǒng)切換前的相關(guān)工作的質(zhì)量，可以說，系統(tǒng)切換是對前階段工作的集中檢驗。實際切換主要依據(jù)以下順序進行:   
　　1.系統(tǒng)設(shè)置；  2.財務(wù)數(shù)據(jù)維護；  3.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)維護；  4.財務(wù)期初值的維護；  5.業(yè)務(wù)期初值的維護；  6.執(zhí)行中的動態(tài)單據(jù)的維護。
　　
　　第六步：運行維護階段  
　　為了將系統(tǒng)的風(fēng)險降到最低的程度，在新華制藥系統(tǒng)實施過程中，采取了試運行三個月的方式。通過試運行過程，給企業(yè)緩沖時間，以調(diào)節(jié)實施任務(wù)的一些偏差，使系統(tǒng)運行更加高效而有效。
　　
　　在運行維護過程中，通過連續(xù)的系統(tǒng)監(jiān)控，確定系統(tǒng)運行績效，并發(fā)現(xiàn)問題、及時調(diào)整，保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行。從長期來看，新華制藥還將不斷研究系統(tǒng)功能，提高系統(tǒng)應(yīng)用水平。
　　
　　應(yīng)用成果鑒定  
　　經(jīng)過一年的實施與應(yīng)用，K/3系統(tǒng)在新華制藥的應(yīng)用取得了良好的經(jīng)濟效益。各項流程運行順暢，數(shù)據(jù)處理迅速、準確，有效降低了企業(yè)的庫存、采購、銷售、生產(chǎn)的成本。
　　
　　對于新華制藥的整體應(yīng)用效果，新華制藥信息化建設(shè)的項目負責(zé)人，企管處林吉革處長評價道：“新系統(tǒng)將公司領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)、倉儲、采購、銷售、質(zhì)量檢驗各部門通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，公司領(lǐng)導(dǎo)可隨時查詢整個公司的經(jīng)營和財務(wù)資料，大大提高了工作效率和工作質(zhì)量。由于管理功能的增加，減少了資金占用，降低了經(jīng)營風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高了公司的經(jīng)營效益。”  
　　應(yīng)用前景  
　　經(jīng)過K/3系統(tǒng)的正式切換，新華制藥對K/3系統(tǒng)的應(yīng)用進入持續(xù)提高的新階段。通過在系統(tǒng)的繼續(xù)運行過程中，不斷優(yōu)化流程、加強系統(tǒng)數(shù)據(jù)精度、擴大系統(tǒng)應(yīng)用范圍，將系統(tǒng)應(yīng)用提高到新的水平，系統(tǒng)的切換可以說是一個新的開始。
　　
　　與此同時，新華制藥又將目光投到了更遠處，他們已開始著手企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用。近年來，新華制藥業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高，2000年出口額達近5000萬美元。原材料的進口如果通過網(wǎng)上采購可大幅度降低成本，目前國外醫(yī)藥企業(yè)都大規(guī)模應(yīng)用電子商務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)下達訂單，實施企業(yè)電子商務(wù)將大大擴展企業(yè)的銷售市場。
　　
　　總結(jié)  
　　企業(yè)實施ERP是提升管理能力的必要手段。對中國企業(yè)來說，已經(jīng)步入了只有依靠管理才能提升企業(yè)競爭力的時代，而互聯(lián)網(wǎng)的普及，使企業(yè)管理進入了一個全新的階段，因此，實施ERP的重要性是非常明顯的。希望本文的探討，能夠幫助企業(yè)在實施ERP的過程中，借鑒成功案例的經(jīng)驗，按照科學(xué)的方法實施，最終走向成功。