公司動(dòng)態(tài)
金蝶武漢遠(yuǎn)大制藥ERP項(xiàng)目成功案例
武漢遠(yuǎn)大制藥集團(tuán)股份有限公司（原武漢制藥廠）是中國(guó)遠(yuǎn)大集團(tuán)投資控股的大型股份制制藥企業(yè)，主要產(chǎn)品涵蓋醫(yī)藥原料及中間體、固體制劑、液體制劑、OTC產(chǎn)品等眾多醫(yī)藥知名品牌， 主要國(guó)內(nèi)和國(guó)際產(chǎn)品的生產(chǎn)已分別通過GMP和美國(guó)FDAY認(rèn)證。公司總部設(shè)在武漢，下屬近十家醫(yī)藥及相關(guān)企業(yè)，并在全國(guó)各主要�。ㄊ校┰O(shè)有辦事處，同時(shí)為拓展日益增長(zhǎng)的國(guó)際醫(yī)藥產(chǎn)品市場(chǎng)， 公司設(shè)有專業(yè)化的醫(yī)藥產(chǎn)品國(guó)際貿(mào)易公司。主要產(chǎn)品銷往亞洲及歐美二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)， 年出口額千萬美元以上。
二、項(xiàng)目背景
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈 ，原有的財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)已無法滿足其高速發(fā)展的需求，其問題主要表現(xiàn)在：
1、財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息的傳遞滯后，使企業(yè)無法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求、管理決策者不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)控制經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的問題。
2、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法共享，大量數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門處理后，不能為財(cái)務(wù)部門所用，必須重復(fù)維護(hù)。
3、無法有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分子公司資金監(jiān)控和管理，無法形成統(tǒng)一集中匯總的集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和決策。
4、單純的財(cái)務(wù)核算功能已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)迫切需要利用信息系統(tǒng)來提升企業(yè)管理水平。
5、企業(yè)存貨、銷售、采購(gòu)流程不規(guī)范，造成物流信息、相關(guān)財(cái)務(wù)信息在企業(yè)各部門不能暢通傳遞。應(yīng)收賬款偏大，庫(kù)存過多給銷售造成隱患。
6、制藥行業(yè)的一些獨(dú)特的業(yè)務(wù)處理較難納入計(jì)算機(jī)管理。
三、解決方案
根據(jù)遠(yuǎn)大制藥集團(tuán)現(xiàn)有面臨的問題，實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性，以“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”為實(shí)施原則，從而保證物流，資金流信息在企業(yè)內(nèi)部順暢流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的精細(xì)化核算和全面管理，并增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)控能力，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)還充分考慮到的各種特殊業(yè)務(wù)處理，如包裝物的控制、發(fā)貨發(fā)運(yùn)管理、客戶授信控制，銷售退貨管理、銷售業(yè)務(wù)量大等。
遠(yuǎn)大制藥集團(tuán)總部選用了K/3系統(tǒng)的：總帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、工資、采購(gòu)、庫(kù)存管理、銷售等模塊; 集團(tuán)的分公司選用了K/3系統(tǒng)的：總帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、工資、庫(kù)存管理、銷售等模塊.
在網(wǎng)絡(luò)部署方面采用了集中式處理方案。基于局域網(wǎng)操作，總部及分公司帳套建立于一臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器，進(jìn)行集中管理。
四、實(shí)施步驟
該實(shí)施從2002年4月開始，時(shí)間跨度一個(gè)半月的時(shí)間。分為成立項(xiàng)目小組, 系統(tǒng)培訓(xùn), 系統(tǒng)定義,數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入,系統(tǒng)試運(yùn)行,運(yùn)行維護(hù)等六個(gè)步驟. 下面就實(shí)施中幾個(gè)典型處理提出與大家一起交流。
案例1：根據(jù)武漢遠(yuǎn)大制藥客戶的區(qū)域及銷售模式：允許銷售的對(duì)象只能是通過首營(yíng)資格審查的客戶。但根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況，存在大量沒有通過首營(yíng)資格通過的最終客戶。針對(duì)這種情況，此類客戶需進(jìn)行銷售需掛靠中間商。實(shí)際業(yè)務(wù)中，銷售業(yè)務(wù)確認(rèn)時(shí)開具發(fā)票的對(duì)象為中間商，但確認(rèn)銷售應(yīng)收款時(shí)需以貨物最終接受客戶為對(duì)象。
解決方案：通過客戶編碼規(guī)則：區(qū)域-中間商代碼-最終客戶代碼來區(qū)分中間商與最終客戶的關(guān)系。即通過客戶編碼級(jí)次來區(qū)分。維護(hù)客戶資料時(shí)保持最終客戶名稱與中間商名稱相同。
案例2：財(cái)務(wù)部門確認(rèn)應(yīng)收帳款的原則（按發(fā)票）與銷售部門（按接受貨物單位）不一致，造成財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款余額與業(yè)務(wù)部門應(yīng)收帳款余額不符，直接影響銷售授信控制。
解決方案：1、首先需確定客戶代碼統(tǒng)一問題。
2、經(jīng)分析，財(cái)務(wù)的應(yīng)收帳款與實(shí)際業(yè)務(wù)不符。但為保證應(yīng)收初始與總帳一致。錄入初始化數(shù)據(jù)以財(cái)務(wù)為準(zhǔn)，對(duì)與業(yè)務(wù)部門應(yīng)收余額不一致客戶分別用虛擬客戶區(qū)域+中件商類別代碼+s01形式表示。以后進(jìn)行直接與客戶對(duì)帳后再作相應(yīng)調(diào)整處理。
3、授信控制暫不啟用。
案例3：銷售每日出貨量較大，承運(yùn)商前來提貨，一般都需開發(fā)票。要求與金稅系統(tǒng)有相應(yīng)接口。
解決方案：1、系統(tǒng)已提供增值稅發(fā)票接口。
2、但針對(duì)有折扣額的發(fā)票直接轉(zhuǎn)出有誤。需間接通過公式定義計(jì)算折扣，及單價(jià)、金額。
案例4：鑒于以前銷售發(fā)貨發(fā)運(yùn)管理出現(xiàn)貨物被冒領(lǐng)情況，需進(jìn)行貨物發(fā)運(yùn)嚴(yán)格控制。
解決方案：1、承運(yùn)商提貨，倉(cāng)存發(fā)貨人員需核對(duì)相關(guān)證件，并記錄承運(yùn)車牌號(hào)碼。承運(yùn)人、證件號(hào)碼通過單據(jù)自定義記錄于銷售發(fā)貨通知單。車牌號(hào)碼通過單據(jù)自定義記錄于銷售出庫(kù)單。
2、控制發(fā)貨通知單打印次數(shù)。
3、通過銷售出庫(kù)單據(jù)拆分功能執(zhí)行訂單自動(dòng)關(guān)閉功能。（銷售出庫(kù)單據(jù)添加、刪除行功能訂單不能自動(dòng)關(guān)閉）
五、案例總結(jié)
截止2002年6月武漢遠(yuǎn)大制藥集團(tuán)本部項(xiàng)目實(shí)施基本完畢。從原來的簡(jiǎn)單利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)核算工作，轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化管理來加強(qiáng)提高企業(yè)的管理水平。使企業(yè)在多方面的管理得到了提升。
1、規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)核算、物流管理的業(yè)務(wù)流程。通過K/3系統(tǒng)的應(yīng)用使財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度共享，減少了原先大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的工作，企業(yè)大大減少了財(cái)務(wù)人員的核算的工作量，具體突出表現(xiàn)在大大減少銷售會(huì)計(jì)部門核算工作量。
2、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反映，可隨時(shí)查詢相關(guān)報(bào)表、相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息。
3、加強(qiáng)了各部門聯(lián)系及業(yè)務(wù)溝通。
總之, 成功的實(shí)施離不開實(shí)施人員與用戶、同事的交流、溝通、學(xué)習(xí)。特別需要強(qiáng)調(diào)“整體規(guī)劃、突出重點(diǎn)、分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)”。
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