中國南方工業(yè)汽車股份有限公司(以下簡稱“南方汽車”)是中國兵器裝備集團公司的全資子公司，下屬分、子公司共29家，擁有長安汽車、長安福特、長安鈴木、江鈴控股等5家整車企業(yè)以及20多家零部件企業(yè)，整車產(chǎn)銷位居國內(nèi)第4位。作為一個新成立的集團，南方汽車該如何將這些汽車、汽配企業(yè)管理起來，最大限度地發(fā)揮他們的整體效益，是一個復(fù)雜而又嚴峻的命題。

　　中國的企業(yè)管理多以財務(wù)為核心，因此，集團企業(yè)對分子公司的管控要從財務(wù)集中管控開始。在這種背景下，南方汽車開始進行財務(wù)集中管控。南方汽車副總裁王曉翔告訴記者，在2006年南方汽車進行了全公司財務(wù)管控架構(gòu)設(shè)計，先后制定了涵蓋8個領(lǐng)域、共28項制度的集中式財務(wù)制度體系，最終形成了獨具特色的財務(wù)集中管控模式——一個全面、三個集中，即全面預(yù)算和高級財務(wù)人員集中、資金集中、會計信息集中。

　　軟硬兼施來推動

　　要讓所有的管理思想能夠真正發(fā)揮效益，在信息技術(shù)被廣泛作為企業(yè)管理支撐手段的今天，南方汽車意識到必須依靠信息化才能將這些復(fù)雜的管理落實到每個下屬單位。

　　2006年，南方汽車開始進行財務(wù)集中管理信息化規(guī)劃的招標，并確定了建設(shè)四大目標應(yīng)用系統(tǒng)：財務(wù)核算系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)。“信息化建設(shè)的關(guān)鍵是要有思路。”王曉翔說。所以在選擇合作伙伴的時候，南方汽車特別看重其開發(fā)能力是否夠強，保證南方汽車的管理思路能夠真正體現(xiàn)在系統(tǒng)中。考慮到未來南方汽車在實現(xiàn)財務(wù)集中管控以后，還將繼續(xù)深化進行關(guān)鍵業(yè)務(wù)的集中管控。所以，南方汽車對系統(tǒng)的可擴張性也有很多的考慮。

　　最后，南方汽車選擇了浪潮作為其合作伙伴，并與其一起確立了三個建設(shè)階段的詳細實施步驟：首先完成財務(wù)核算層，賬務(wù)、輔助、往來、報表、工資、固定資產(chǎn)、財務(wù)分析等模塊和決策支持系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，目的是統(tǒng)一核算規(guī)范,搭建財務(wù)核算平臺；第二步是完成資金、預(yù)算等業(yè)務(wù)管理，發(fā)揮集中核算的更大優(yōu)勢；最后是在前兩步的基礎(chǔ)之上完成整個企業(yè)的信息收集、數(shù)據(jù)倉庫挖掘，完成整個企業(yè)的智能化財務(wù)分析和決策支持系統(tǒng)。

　　眾所周知，集團公司的管理信息系統(tǒng)往往都不受分子公司的歡迎。南方汽車采取了三個非常措施，從不同層面要求分子公司接受這個系統(tǒng)：首先，對分子公司提出統(tǒng)一要求，并利用系統(tǒng)的優(yōu)越性加以說服；其次，由于南方汽車將財務(wù)進行集中后，分子公司向銀行貸款需要得到總部的許可，為了推動系統(tǒng)的應(yīng)用，南方汽車分子公司如果不接受集團的系統(tǒng)，就拿不到貸款——這一措施對分子公司非常有效；第三，應(yīng)用總部統(tǒng)一的系統(tǒng)，分子公司能夠得到更加低息的貸款，這也有效地推進了系統(tǒng)的實施。

　　融資成本降低500萬

　　系統(tǒng)的實施，幫助南方汽車建立起集中管理、統(tǒng)一核算的財務(wù)信息平臺，疏通總部和成員單位信息通道，實現(xiàn)信息集成、數(shù)據(jù)共享，強化總部控制力度。通過系統(tǒng)，南方汽車管理層能夠?qū)π畔�實時掌控，提高高層決策力和控制風(fēng)險能力，為南方汽車構(gòu)建“指揮得動手腳的中樞系統(tǒng)”提供支持。

 　　首先，可以實現(xiàn)總部對分子公司賬務(wù)的一查到底。南方汽車與下屬29家分子公司科目統(tǒng)一定義，統(tǒng)一核算，支持多種會計準則，利用浪潮ERP系統(tǒng)，29家分子公司的賬套既各自獨立，又在總部匯總成一套賬。系統(tǒng)支持多會計實體、多科目體系的核算，由支持單一會計實體的多套軟件變?yōu)橹С侄鄠�會計實體的一套軟件，實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)集中、信息集中、核算集中、管理集中。一套賬管理，使得南方汽車可以隨時利用信息系統(tǒng)對分子公司有問題的賬務(wù)進行自上而下的穿透查詢。

　　其次，信息化的平臺有效地支撐了南方汽車收支兩條線的資金管理模式。分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，同時保留銀行賬戶，資金結(jié)算中心對內(nèi)部結(jié)算單位的銀行賬戶余額規(guī)定最高限額，超出限額部分自動上劃到資金結(jié)算中心銀行賬戶，作為內(nèi)部存款記入分子公司在資金結(jié)算中心的賬戶。分子公司的資金絕大部份集中在總部的賬戶，分子公司開立賬戶、信貸、擔(dān)保、票據(jù)業(yè)務(wù)等，均通過總部的資金系統(tǒng)實施申請、審批，終結(jié)了原來分子公司對資金的多頭貸款，分散流動的局面。資金集中后，內(nèi)部資金可以融通調(diào)劑，提高了資金使用效率，降低了整體資金運行成本。特別是項目支出由總部項目部門統(tǒng)一按進度審批后撥付，這有效地控制了投資風(fēng)險。除旗下上市公司和個別合營企業(yè)外，截至2007年8月底，南方汽車已集中資金超過兩億元，存量集中度接近80%，降低企業(yè)融資成本500萬元。

　　再次，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，南方汽車對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有了全面的了解、控制、優(yōu)化的能力。比如說，原來管理費用如果超標，只有到月底盤點時才能發(fā)現(xiàn)，然后再調(diào)整政策；而現(xiàn)在通過預(yù)算系統(tǒng)，管理費用只要達到某個臨界值，公司即可立即獲知相關(guān)訊息，然后及時地調(diào)整。

　　最后，通過實施浪潮ERP-BI系統(tǒng)，南方汽車在企業(yè)范圍內(nèi)打破部門、專業(yè)限制，把各部門、各類信息放在統(tǒng)一的企業(yè)資料庫中，為企業(yè)高層決策提供全面的支持。管理駕駛艙為管理層提供了實時的企業(yè)財務(wù)預(yù)警雷達圖,隨時監(jiān)控企業(yè)運營情況，并可以對異常數(shù)據(jù)深入挖掘分析。自動生成的智能財務(wù)分析報告大大提高了分析報告的水平與效率。

　　結(jié)合業(yè)務(wù)才能真正集中

　　僅僅是財務(wù)和資金的集中還是低水平的集中，必須和業(yè)務(wù)結(jié)合起來才能真正發(fā)揮大型集團企業(yè)的優(yōu)勢。南方汽車在業(yè)務(wù)集中方面具有一個非常大的優(yōu)勢，那就是所有下屬企業(yè)的關(guān)聯(lián)性非常大。王曉翔認為，南方汽車的業(yè)務(wù)集中可以從研發(fā)的整合和采購的集中開始。

　　盡管南方汽車的下屬企業(yè)都屬于汽車制造行業(yè)或者汽摩配行業(yè)，所需的研發(fā)具有很大的共性，但是目前他們卻各自研發(fā)，很多基礎(chǔ)研發(fā)都是重復(fù)的，通用設(shè)備的采購也有很多重復(fù)。王曉翔透露，這種重復(fù)建設(shè)的比例有的甚至高達50%�？紤]到南方汽車的下屬企業(yè)分布比較分散，他們可能在幾個區(qū)域建立研發(fā)中心，該區(qū)域所屬企業(yè)的研發(fā)在研發(fā)中心進行集中的研發(fā)，這樣，基礎(chǔ)的研發(fā)成果和通用的設(shè)備都可以共用，可以大大減少重復(fù)研發(fā)和研發(fā)設(shè)備的重復(fù)采購；而且，集中研發(fā)可以投入更多的資金和更大的精力，有利于形成更為先進的研發(fā)成果。

　　集中采購也非常有意義。南方企業(yè)整體對鋼材、鋁材、鎳的需求量非常大，但是分散在各個分子公司，這些采購量對供應(yīng)商來說就沒有太大的刺激，采購價格只能隨行就市。去年鎳價格大漲時，南方汽車的兩家下屬企業(yè)因此損失了5000萬元。如果實行集中采購，不但在采購量上占優(yōu)勢，獲取較低價格，“如果實行集中采購，我還可以組織專人做套期保值，可以大大降低這種損失�！贝送�，王曉翔指出，還可以對銷售渠道、零部件供應(yīng)進行整合，對信用有問題或者產(chǎn)品質(zhì)量有問題的客戶寫入黑名單供全公司共享。

　　所有這些，都需要信息化手段來作為支撐。有了這些思路，南方汽車的信息化建設(shè)工作也有了新的目標。王曉翔透露，南方汽車下一步將繼續(xù)和浪潮合作開發(fā)，將財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的思路落實到信息系統(tǒng)上。南方汽車通過財務(wù)集中管理在一年內(nèi)集中資金超過2億元，存量集中度接近80%，企業(yè)融資成本降低了500萬元，貸款總量減少10億元，為公司帶來2000多萬元的收益。