一頭牛從流水線的一端進入，那邊就會生產出皮鞋、皮帶、皮衣、牛肉火腿等；將這些產品從流水線的另一段輸入，會不會走出一頭牛呢？這絕對不是危言聳聽，理論上應當是可行的，關鍵是你需要掌握生命的合成技術及生命產生的條件和參數(shù)。

　　在企業(yè)的信息化管理過程中，詳細的生產計劃就相當于從流水線中走出來的這頭牛，只要將大量完整的數(shù)據信息，以及管理人員長期以來積累的豐富經驗信息都系統(tǒng)地輸入到ERP系統(tǒng)當中，就能夠達到人和系統(tǒng)合二為一的至高境界，從而產生詳細到可以直接實施的生產計劃。

　　當然，這是ERP應用的最佳境界。而在實際工作中，企業(yè)總是希望自動得到盡可能詳細的作業(yè)計劃，卻往往忽視了自身的基礎管理工作。ERP在這方面遇到的所謂真正的技術瓶頸，這個瓶頸不在系統(tǒng)，而在企業(yè)本身，企業(yè)需要向系統(tǒng)輸入大量的管理信息，包括把人腦的經驗量化，來作為運行的基礎，企業(yè)還要保證當條件、環(huán)境變化時，數(shù)據維護的及時和準確。就我們目前所見，幾乎所有的企業(yè)都無法做到這一點，最終導致了企業(yè)在自認為最需要的詳細作業(yè)計劃方面反而最薄弱、最無所作為，面對這樣那樣的問題，他們不去查找自身原因，經常把罪過推到ERP身上。

　　如想證明一下這個道理，去考察一下上了ERP的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象——該企業(yè)無論ERP軟件搞得如何如火如荼，似乎生產調度人員都漠不關心。車間里或者生產線上的生產作業(yè)計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最原始的那種管理方式——大多數(shù)時候憑借經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量以EXCEL為工具的報表運算，進行自我感覺良好的工作。ERP功能再強，管得再寬，似乎也管不到這里，他們因為怕麻煩或其它什么原因壓根就沒有去使用這個系統(tǒng)，更不用說應用ERP的報表和數(shù)據進行所謂的決策了。他們所做的，仍然是在拍腦袋，進行隨意的生產組織和協(xié)調。結果，表面風風火火的ERP與企業(yè)的核心運轉過程發(fā)生了斷階，從這個斷階發(fā)散開來，就衍生出了一大堆問題，這些問題反過來又成為企業(yè)向ERP發(fā)難的炮彈。試想，企業(yè)生產調度盡管對企業(yè)最底層的生產資源——人員、設備、場地等比較熟悉，在進行生產安排時卻不走ERP系統(tǒng)，而在進行體外循環(huán)，這就必然造成了所謂的ERP系統(tǒng)運行技術瓶頸，這個瓶頸對ERP本身來說的的確確是無辜的，由兩個不同的系統(tǒng)得出的數(shù)據無論如何也不可能吻合，更不能以一套系統(tǒng)的數(shù)據去衡量另一系統(tǒng)的數(shù)據是否準確。只有將那些全面的基礎數(shù)據輸入后，ERP系統(tǒng)才能將控制的觸覺伸向更深的層次。在工作中不去培育ERP系統(tǒng)運行的數(shù)據環(huán)境，而一味地指責系統(tǒng)出現(xiàn)錯誤，或系統(tǒng)功能存在問題，都是錯誤的。因此，詳細的生產計劃并不是ERP系統(tǒng)的瓶頸，而是ERP系統(tǒng)的運行數(shù)據出現(xiàn)了瓶頸。

　　難道用戶追求的所謂詳細的生產計劃，真正是ERP系統(tǒng)不可逾越的鴻溝嗎？答案是否定的。一般說，生產作業(yè)計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難，ERP系統(tǒng)需要占有的資源也就越多，數(shù)據量越大，對企業(yè)的基礎管理水平要求也就越高。生產作業(yè)計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低，對企業(yè)的管理水平要求也越低。

　　至此，也許有人會提出建立生產模型，讓軟件接受企業(yè)的詳細生產過程，這項工作很麻煩，但也并非是無法完成的。一個ERP生產調度系統(tǒng)，如果很順利輸入了某企業(yè)的全部生產細節(jié)，并計算出了一套生產作業(yè)計劃，打印成一份給所有生產資源安排工作的作業(yè)計劃。再假設由一個有經驗的生產組織者來評測這個ERP計劃系統(tǒng)是不是可用的，他通過逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是不是符合企業(yè)生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是不是合理，有沒有類似于一個時間同時做兩種工作這樣的沖突情況發(fā)生；最后他要看在計劃時間內物料能不能供應得上。當斷定這些都沒有問題了，他必須承認：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。

　　但是，即使ERP系統(tǒng)工作做得如此細致，還往往是招致更大的麻煩。有經驗的生產組織者根據自己習慣的做法，也手工制定了一個作業(yè)計劃，確實在實際過程中也是執(zhí)行過了，最后他把這兩個計劃一對比，發(fā)現(xiàn)問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時�；蛘呤止び媱澘梢栽�8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。這是什么原因呢？存在這樣的情況，叫人困惑。

　　其實，從本質上看，出現(xiàn)這樣的問題是因為計算機和人并不占有相同的資源，計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而生產組織者根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后，哪些工步并行比較好，哪個操作者比較熟練，哪個周轉器具可以減少周轉時間等等，他可以靈活運用各種辦法，從中找出人、機、料、法、環(huán)、測的最佳組合。結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優(yōu)化安排，而計算機搜索完所有的數(shù)據庫也找不到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不好”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好、更優(yōu)化的排產方案結果，指導人如何工作，這樣的軟件才能體現(xiàn)出‘企業(yè)資源計劃’的威力。否則，不能滿足最優(yōu)化排程的ERP在企業(yè)生產中還是無法代替手工。

　　而另一方面，生產排程變數(shù)太多，人的能動性又起很大的作用，不同的工作環(huán)境、不同身體狀態(tài)、不同的思想環(huán)境下人的工作效率也是不一樣的。生產組織也非常細致和艱苦，你要告訴操作者如何做、做多少、然后轉移到什么地方，下道工序如何接頭等等，如果漏掉了任何一個細節(jié)都有可能把時間白白地浪費掉。在以上案例中，生產組織者不僅僅占有了經驗，他還占有了與工人之間的融洽關系，取得了天時、地利、人和的優(yōu)勢，這對生產力的提高是大有余地的。特別在人的主動性占主導地位時，在允許超產或欠產時，生產任務完成的時間是有彈性的，也確實是不好把握的。所以當人們不可能及時維護好計算機系統(tǒng)的參數(shù)，把所謂定性的數(shù)據轉化成定量的計算機能夠識別的數(shù)據時，計算機系統(tǒng)也就不可能動態(tài)地進行詳細的生產計劃編制。生產調度和詳細生產計劃是緊密聯(lián)系在一起的，就像理論和實踐的關系，相互作用，相互提升，這才是ERP系統(tǒng)能夠有一個準確嚴謹?shù)脑敿毶�產計劃的關鍵所在。

　　一個企業(yè)的生產調度人員，首先是要對該企業(yè)的生產工藝流程熟記于心，也就是了解企業(yè)到底是怎么進行生產的，包括其中每個細節(jié)，這是當一個生產調度最基本的前提條件。同樣的，ERP要想干同樣的事情也必須達到同樣的前提條件：清楚了解企業(yè)究竟是怎樣進行生產的，每個細節(jié)都不能差！否則，就沒有可比性。ERP系統(tǒng)需要的基礎數(shù)據除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關系、技術參數(shù)、成本等等錯綜復雜的生產信息，只有在這些信息都足夠的情況下，才能得到相同的結果。

　　ERP能量究竟如何釋放，在這時似乎找到了答案。詳細的生產計劃只是一個計劃而已，若刻意地花費很大的精力是否有必要值得考慮，不要在追求詳細的生產計劃這個問題上誤入歧途。有的企業(yè)采取定人、定機、定班產，這在生產任務確定的情況下當然是很好的辦法，但許多事物是發(fā)生變化的，計劃只有在實際執(zhí)行中完善才是最好的辦法。倘若以詳細的、不變的計劃來指導生產，不僅會約束了人的手腳，而且這個計劃最終也是完不成的，一個完不成的計劃很難叫人們相信是一個準確合理的計劃。

　　日本人為追求準時生產，一個環(huán)節(jié)出了問題后，其他環(huán)節(jié)也都跟著停下來，這種有點極端的方式，似乎在為計劃而計劃，而在企業(yè)實施信息化的過程中，采取力所能及的方法編制出一個可行性計劃才是最好的選擇，ERP的能量也才能夠得到充分釋放。