ERP系統(tǒng)不是一個單純的信息技術系統(tǒng)，而是一個以信息系統(tǒng)為技術載體的管理體系。ERP所締造的是一個統(tǒng)一集成的企業(yè)管理數(shù)據(jù)平臺，以及基于此數(shù)據(jù)平臺的業(yè)務流程運營體系。統(tǒng)一集成與分散割裂是對立的，ERP的統(tǒng)一集成實際是一種信息集權。憑借這樣的管理平臺，實際世界里的人財物權可以充分下放，但數(shù)字虛擬世界里的信息數(shù)據(jù)則變得高度集權。

　　而基于此數(shù)據(jù)平臺所建立的復雜的業(yè)務流程體系也將不再陷入“一放就亂，一抓就死”的怪圈。因此，ERP這種先進管理系統(tǒng)的本質(zhì)體現(xiàn)為管理信息的集成、管理流程的標準化和精細化以及業(yè)務流程體系的不斷優(yōu)化。也就是說，要充分發(fā)揮ERP的價值，數(shù)據(jù)和流程是兩個至關重要的因素。

　　傳統(tǒng)的ERP實施，過度地強調(diào)了數(shù)據(jù)的重要性，有所謂“三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”的說法。但對于業(yè)務流程卻體現(xiàn)出了一種集體性的忽視。盡管幾乎所有的ERP實施項目都會高舉管理變革的大旗，但仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，這些所謂的管理變革幾乎都集中在兩個方面。一是通過數(shù)據(jù)共享提高操作效率；二是實現(xiàn)集中管控，比如從分散采購改到集中采購、二級計劃體系改到一級計劃體系、二級核算變成一級核算等等。似乎 ERP對于管理提升的效益就全在這兩個方面了。

　　但是，在實施ERP的同時，如果僅僅從上述兩點來關注管理的改進，那么就會導致系統(tǒng)和流程的脫節(jié)，從而使得ERP系統(tǒng)實施對于企業(yè)管理提升的價值大打折扣。具體來說，可能產(chǎn)生的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　1. ERP實施以數(shù)據(jù)和系統(tǒng)功能為重點，而非業(yè)務流程。

　　由于在ERP實施過程中沒有進行詳細的流程梳理并建立相應的流程管理機制，目前很多ERP實施更多關注系統(tǒng)功能與數(shù)據(jù)，而與企業(yè)流程管理的結合較為薄弱。數(shù)據(jù)和功能固然都非常重要，但數(shù)據(jù)和功能畢竟都是為企業(yè)的業(yè)務流程服務的。

　　2. ERP系統(tǒng)從業(yè)務流程角度上的黑箱化。

　　ERP實施過程中所繪制的業(yè)務流程藍圖與實際上線后系統(tǒng)內(nèi)運行的業(yè)務流程往往并不一致。這就好比在設計一間屋子時屋內(nèi)有兩間屋，但當屋子造完住戶入住時卻突然發(fā)現(xiàn)只有一間屋了，更要命的是誰也講不出為什么。造成這種情況的原因是在ERP實施過程中并未建立業(yè)務流程管理的機制和平臺，因此根據(jù)業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)實現(xiàn)時，如果發(fā)現(xiàn)需要對藍圖流程進行修正，咨詢顧問往往會直接修改系統(tǒng)，但并不會同步修正業(yè)務藍圖。另外，當ERP系統(tǒng)上線后，企業(yè)的管理人員也會根據(jù)業(yè)務的變化來修改流程。這種修改也往往直接在系統(tǒng)中進行，沒有人會去修改當初的設計稿。久而久之，ERP中的真實流程就成了誰成講不清楚的黑箱了。

　　3. ERP系統(tǒng)從業(yè)務流程角度的黑箱化，將導致企業(yè)管理體系的內(nèi)在沖突。

　　目前企業(yè)從不同管理角度所引入的管理體系是多種多樣的。比如很多企業(yè)都建立了質(zhì)量管理體系、安全及環(huán)保管理體系、全面風險管理體系、績效考核體系等等，所有這些管理體系均與業(yè)務流程密切相關。

　　而在ERP中所運行的業(yè)務流程一般占到企業(yè)所有業(yè)務流程的60%至70%，也就是說ERP中的業(yè)務流程幾乎于所有的管理體系都有關聯(lián)。因此，ERP中業(yè)務流程的黑箱化將會導致企業(yè)內(nèi)各管理體系間的沖突。

　　比如，有一家企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線后，忽然發(fā)現(xiàn)自已可能將無法通過下個月 ISO 9000的外部年審，原因是ERP的實施改變了業(yè)務流程，但并未修正ISO9000的程序文件。由于程序文件與現(xiàn)實流程的不一致違背了ISO9000的原則，因此將導致年度外審的失敗。那么，ERP中的流程究竟是怎樣的呢？絕大部分人員只能講一個大概，但講不清楚全部細節(jié)! 怎么辦？只能重新組織人員，對ERP系統(tǒng)一步一步進行測試，重新繪制出準確的流程，然后在基于這些流程修改ISO程序文件。

　　再舉一個例子。一家企業(yè)試圖建立全面風險管理體制，因此花巨資邀請咨詢公司來進行風險識別并建立風險管控體系。為了對ERP中的流程建立風險管控體系，這家咨詢公司起初以ERP實施過程中的業(yè)務藍圖為依據(jù)進行風險識別，但企業(yè)內(nèi)控人員嘗試進行風險點檢查時，突然發(fā)現(xiàn)ERP中的流程根本不是原先藍圖中所描繪的樣子。因此，所有的風險識別工作和風險管控體系的建立必須重新來過。

　　總之，由于沒有建立一套完整的業(yè)務流程管控體系，將會導致ERP內(nèi)所運行的各種流程與企業(yè)內(nèi)部的其它管理體系發(fā)生沖突。

　　4. 企業(yè)管理體系的內(nèi)在沖突，將導致企業(yè)執(zhí)行力的下降

　　企業(yè)實際運行的業(yè)務流程應該只有一套。比如，對于供應商評審流程來說，不可能基于ERP系統(tǒng)有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面風險管理體系又產(chǎn)生第三套供應商評審流程。如果引入一套管理體系就產(chǎn)生一套獨立的流程，那么對于實際的工作人員來說，他們究竟應該以哪套流程作為工作標準呢？

　　現(xiàn)實情況是，業(yè)務人員都以ERP中的流程為標準，而ERP中的流程往往又沒有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手冊較為詳細。最后，ERP中的操作標準便成為事實上的工作標準。如此一來，全然沒有了流程管理的思想，更不會考慮什么ISO9000和風險管理。這種情況在企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)后是普遍存在的。試想一下，這種情況下企業(yè)花巨資建立的所謂ERP管理體系、ISO管理體系、風險管理體系又如何能被有效地執(zhí)行呢？

　　造成上述問題的原因就是因為目前企業(yè)的ERP實施僅僅關注于數(shù)據(jù)和作業(yè)的步驟即系統(tǒng)的具體功能，而忽視了企業(yè)管理運作的主體即業(yè)務流程。企業(yè)搞信息化的目的是要采用現(xiàn)代化的技術手段來實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理。而現(xiàn)代化的管理是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的業(yè)務流程中的。大家都說ERP系統(tǒng)中蘊含了先進的管理理念，這個理念絕對不只是信息共享和集中管控，這些理念是滲透在業(yè)務流程體系中的。

　　所以，對于企業(yè)來說在實施信息化系統(tǒng)時應同步建立信息化的流程管理平臺。如果上了信息化系統(tǒng)后，企業(yè)的管理人員仍然只能通過報表來進行管理，那么這樣的信息化管理是不能算作成功的。因為報表體現(xiàn)的是管理的結果，但并不能實現(xiàn)過程的管理。也就是說，當報表出來后，好壞已定，只能等下次再努力了。這就好比產(chǎn)品的質(zhì)量，當進行最終檢驗時，優(yōu)劣其實早已決定。

　　所以，對于企業(yè)的管理也應關注過程的管理，過程正確結果自然正確。而所謂的“過程”就是業(yè)務流程。所以，我們建設信息化的管理體系其本質(zhì)就是要建設信息化的業(yè)務流程管理體系，管住了流程就等于管住了企業(yè)，管好了流程就等于管好了企業(yè)，優(yōu)化了流程就等于優(yōu)化了企業(yè)的管理。