ERP是在西方產(chǎn)生和發(fā)展起來的，它是與市場經(jīng)濟緊密聯(lián)系在一起的，是市場競爭的產(chǎn)物。而我國20世紀(jì)90年代以前還處于計劃經(jīng)濟時期，市場機制不健全，ERP整合企業(yè)資源的功效在我國企業(yè)中無法實現(xiàn)。而今天，隨著我國市場化進程的加快，中國企業(yè)開始呼喚ERP的應(yīng)用。信息技術(shù)高速發(fā)展，Internet化解了時空的界限，導(dǎo)致全球化競爭無法回避，集中式管理模式將成為未來集團企業(yè)的新型管理模式。

　　集中式管理——Internet時代的必然選擇

　　在Internet時代，市場競爭的全球化，集團企業(yè)由于其跨地域、跨行業(yè)、經(jīng)營多元化的特點，使其具有普通單一企業(yè)所無法比擬的資金、技術(shù)、市場優(yōu)勢。集團采購、銷售、協(xié)作的地域范圍不斷擴大，在全球各洲、各大區(qū)都有分支機構(gòu)，合作伙伴遍及世界各地。但同時，集團企業(yè)也由于其規(guī)模的龐大、管理的分散化引發(fā)出許多問題，不能很好實現(xiàn)其集團的規(guī)模優(yōu)勢。

　　一、Internet時代集團企業(yè)面臨的難題

　　1.權(quán)力制約、協(xié)調(diào)難。由于集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模日益擴大、產(chǎn)品日益多元化、地域分布日益廣闊，使得集團管理的廣度和深度日益加大，需要集團管理實行專業(yè)化分工、分權(quán)管理。但是由于缺乏有效的管理手段做支持，分權(quán)無法保證集團對下屬機構(gòu)的有效監(jiān)控，使管理專業(yè)化變成管理分散化。集團無法做到事前計劃、事中控制、事后分析，造成管理粗放、監(jiān)管不力，增加集團的經(jīng)營風(fēng)險，甚至導(dǎo)致集團破產(chǎn)的惡果。

　   2.資源集中、優(yōu)化配置難。由于集團公司管理復(fù)雜、缺乏有效的協(xié)調(diào)手段，下屬機構(gòu)各自為政，影響內(nèi)部合作，集團整體資源得不到有效利用，造成重復(fù)勞動、效率低下等問題。集團資金管理方面，資金分散、利用效率低，資金使用成本高，資金體外循環(huán)和下屬機構(gòu)私設(shè)“小金庫”的現(xiàn)象屢見不鮮；營銷體系上市場資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費用投入巨大而無效；采購管理上，不能實現(xiàn)集團采購，存貨成本居高不下；庫存管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時送達客戶，物料不能及時供應(yīng)生產(chǎn)，缺貨與庫存積壓現(xiàn)象并存。這些導(dǎo)致集團無法實現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)濟效益，資源浪費嚴(yán)重，集團的整體優(yōu)勢也就無從談起。

　  3.信息及時共享、反饋難。信息不能及時充分共享的矛盾突出，集團中“信息孤島”林立。如銷售部門不能及時掌握可用庫存信息，不能及時了解銷售訂單處理情況，不能及時知道產(chǎn)品價格變化情況；倉儲部門則不能及時掌握市場銷售情況、可用庫存情況，無法確定合理的安全庫存量；同時集團總部也不能及時了解下屬機構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營情況，不能實時監(jiān)控集團資金流轉(zhuǎn)狀況，無法形成科學(xué)的決策。信息的共享、反饋難，集團就無法適應(yīng)當(dāng)今快速多變、全球化競爭的市場環(huán)境，集團的生存和發(fā)展將面臨極大的挑戰(zhàn)。

　　二、如何解決集團企業(yè)面臨的問題

　　上述的難題根本癥結(jié)在于：集團超大規(guī)模的客觀現(xiàn)狀要求管理分工化，而集團整體戰(zhàn)略的發(fā)展又要求內(nèi)部資源優(yōu)化整合,而兩者往往得不到有機統(tǒng)一。如何解決集團企業(yè)所面臨的問題？相信只有采用集中化管理思想，在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合所有資源，在戰(zhàn)術(shù)上實行分布式經(jīng)營，做到既減低經(jīng)營風(fēng)險，又實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，達到集團戰(zhàn)略目標(biāo)。那么如何有效實現(xiàn)集團集中監(jiān)控？是法治？人治？還是ERP治？

　　法治？多年來國家及企業(yè)內(nèi)部出臺了的大量政策、法規(guī)、制度來實現(xiàn)對集團企業(yè)的有效控制。單從加強集團的財務(wù)信息質(zhì)量角度談，國家專門出臺了會計法、企業(yè)會計準(zhǔn)則、股份有限公司會計制度、行業(yè)會計制度、會計制度的補充規(guī)定等等。集團企業(yè)內(nèi)部也制定了一系列規(guī)章，如財務(wù)人員崗位職責(zé)、相關(guān)內(nèi)審制度等等。但是會計信息失真情況仍然嚴(yán)重，據(jù)統(tǒng)計，全國80％以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真，這直接影響了集團企業(yè)的科學(xué)決策。

　　人治？應(yīng)該說國家和企業(yè)在這方面也下了很大的力氣，如實行會計委派制、國家稽查員制度等等，通過外部人員的介入來達到強化監(jiān)控的目的。但是它也存在著執(zhí)行成本高、派駐人員不熟悉業(yè)務(wù)、受監(jiān)控單位腐蝕賄賂等弊端而不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。同時法治與人治都存在一個重大的缺憾，即缺少一個將制度貫徹執(zhí)行的有效手段，缺少一個信息快速反饋的載體對集團集中監(jiān)控提供有力的支撐。

　　ERP治？因為ERP借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以對整個集團的資源進行整合，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。所以說，ERP治可以實現(xiàn)集團集中式管理，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控，實現(xiàn)集團規(guī)模經(jīng)濟。目前，越來越多的企業(yè)，尤其是大型集團企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、一汽大眾、長虹、康佳、華為、小天鵝、美的等在近幾年內(nèi)大規(guī)模實施ERP，并取得了可喜的成效。如聯(lián)想過去需要一個月才能做出的集團財務(wù)報表，現(xiàn)在只需兩天就可以實現(xiàn)。一汽大眾原來測算的年保本點可能需要達到生產(chǎn)8萬輛汽車，現(xiàn)在利用先進的管理技術(shù)經(jīng)重新測算成本構(gòu)成后，通過積極開發(fā)一些盈利高的汽車產(chǎn)品，最后實際生產(chǎn)3.5萬輛就可實現(xiàn)保本，1997年的生產(chǎn)銷售超過了4.2萬輛，年底盈利2億元。

　　這些成功的例子說明，成功的ERP系統(tǒng)必須依照集中式管理思想來構(gòu)建，特別是對于大型的集團企業(yè)。全方位地整合了企業(yè)的內(nèi)部資源，大幅度地提高內(nèi)部效率，從而更快、更好地應(yīng)對市場的變化。如果企業(yè)管理信息化建設(shè)上缺少統(tǒng)一的整體規(guī)劃，子系統(tǒng)雖然能夠局部運行，但信息未在整個集團管理范圍內(nèi)共享，形成各個“信息孤島”，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制，就無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

　　實踐證明：人治、法治、ERP治三者不是孤立存在的，而是共同發(fā)揮作用�！　�

　　集中式管理與集權(quán)、分權(quán)的關(guān)系

　　集中式管理思想實現(xiàn)方式必須是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。集團企業(yè)構(gòu)建ERP系統(tǒng)應(yīng)以集中式管理模式為前提，定位在集團總體戰(zhàn)略角度上，而不是集中在單個下屬企業(yè)ERP系統(tǒng)的過程自動化，不僅強調(diào)集團的各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)間的分工、協(xié)作、專業(yè)化，更強調(diào)集團總部對于整個集團資源的監(jiān)控和整合。對于集中式管理思想的認(rèn)識主要體現(xiàn)在三個方面，即權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。

　　集權(quán)與分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，只有程度的不同。集團規(guī)模的大型化發(fā)展要求管理組織根據(jù)實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度，權(quán)力的劃分應(yīng)遵循“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則。由于有信息的快速傳遞與反饋做保證，集中式管理思想構(gòu)建集團ERP系統(tǒng)正好充分體現(xiàn)了這一原則，使集團管理集權(quán)與分權(quán)有機協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在集權(quán)方面重視方向性、戰(zhàn)略性問題，如集團投資決策、資產(chǎn)組合、計劃、公共服務(wù)、人事等。在分權(quán)方面重視具體性、戰(zhàn)術(shù)性問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務(wù)，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團內(nèi)部各企業(yè)的法人地位；又有利于集團總部集中精力，做好市場調(diào)研，制訂宏觀規(guī)劃，掌握整個集團發(fā)展方向。集團總部設(shè)立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產(chǎn)，對利潤和資金進行集中管理。投資權(quán)力的下放并不等于削弱集團的投資調(diào)控能力。下屬單位雖有自己獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。

　　集中式管理在ERP中的實現(xiàn)

　　ERP系統(tǒng)的設(shè)計思想體現(xiàn)在：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)了完全適應(yīng)用戶需求的思想，這使得企業(yè)滿足市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將企業(yè)的流程看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。ERP系統(tǒng)提供了可對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。其實質(zhì)是對企業(yè)供應(yīng)鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。

　  ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，它幾乎包括一切與管理有關(guān)的內(nèi)容。由于管理組織體系的存在形式是依據(jù)其所要實現(xiàn)的功能，是由集團戰(zhàn)略管理思想決定的。因此說，企業(yè)管理組織體系要適應(yīng)ERP，而不是ERP適應(yīng)管理體系，如果本末倒置必然導(dǎo)致應(yīng)用失敗。如果集團企業(yè)現(xiàn)有的組織模式不適用ERP，那么就有必要進行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，依據(jù)集中式管理思想構(gòu)建新的集團組織模式。