CRM的發(fā)展離不開市場孕育下的需求預期，其在推廣實施過程中遭遇的挫折，更多地體現(xiàn)在應用針對性缺失和產(chǎn)品難以實現(xiàn)適銷對路方面。有人甚至把CRM看作是概念炒作下的美麗諾言，從最近半年的市場需求來看，人們談論較多的是CRM失敗的案例，Bain&Company公司去年對451位公司高級經(jīng)理人員所作的一項調(diào)查表明，在接受評估的25種常用工具中，CRM客戶滿意度排名居然在倒數(shù)第三位。

　　是市場不需要CRM軟件還是CRM軟件本身滿足不了市場的需求？Meta.Group公司對CRM軟件的預測應該能夠?qū)Υ藛栴}進行一個解答。該公司調(diào)查后預計，2003年CRM軟件的市場規(guī)模將翻倍，即2003年將會達到460億美元的市場份額，比2001年的200億美元凈增260億美元。此種樂觀的市場預測是基于背后CRM軟件廠商的不懈努力，畢竟，有效的市場需求和漸趨理性并越來越挑剔的客戶并不會盲目地為需求而產(chǎn)生購買欲望，大多數(shù)企業(yè)看重的是CRM在實施中的實際效果，是上馬CRM后可以量化的收益，這是以成本為中心的Call Center向以利潤為中心的CRM轉(zhuǎn)變過程中客戶最樂意看到的，也是CRM最主要的賣點。

　　那么，為何CRM軟件會遭遇客戶的不滿、失望和“用腳投票”？其中原因不僅會影響到整個CRM市場的健康性和有效性，而且會損害CRM生產(chǎn)廠商的知名度和商譽，客戶不會選擇一個生產(chǎn)CRM軟件卻自身都達不到CRM要求的廠商，特別是隨著社會誠信體系建立和健全，那種不顧商譽縱橫于不同產(chǎn)業(yè)間的產(chǎn)業(yè)投機者，今后將很難再有立錐之地。

　　企業(yè)的信息化工程，一直是新經(jīng)濟不斷融化和改造傳統(tǒng)經(jīng)濟管理模式及經(jīng)營理念的推土機。不論是風起云涌的ERP、供應鏈管理模式，還是稍后崛起的CRM、項目管理模式等，似乎大多都在吵吵嚷嚷中褪盡光環(huán)，成為企業(yè)資源整合中的一種成本負擔。前段時間在國內(nèi)外媒體掀起的“IT技術(shù)重不重要”的大討論中，人們一致剝?nèi)チ薎T技術(shù)在概念炒作下的泡沫，開始關注其應用性，著力于應用性解決方案的開發(fā)成為IT技術(shù)發(fā)展的方向。IBM的隨需而變、惠普加快由技術(shù)提供商向服務方案解決供應商的角色轉(zhuǎn)變等，預示著IT離我們越來越近，CRM作為一種新興但必備的信息化產(chǎn)品，其存在的價值不僅是一種高附加值的技術(shù)性產(chǎn)品，更重要的是一種資源優(yōu)化配置和信息優(yōu)化整合的應用性產(chǎn)品。

　　重技術(shù)輕應用，重研發(fā)輕整合，是目前幾乎所有CRM廠商的通病，特別是在我國CRM市場上，國內(nèi)廠商由于在技術(shù)和應用上存在觀念上的誤導，致使本土軟件廠商沒有充分發(fā)揮出熟悉本土市場的優(yōu)勢，在技術(shù)瓶頸上至今仍無大的突破，而占據(jù)技術(shù)優(yōu)勢的國外廠商如SAP和Oracle等，又由于缺乏對本土市場的深刻理解而難以推出適銷對路的產(chǎn)品。中國CRM市場實際上是一個缺乏細分化的市場，大多數(shù)CRM產(chǎn)品都具有同質(zhì)化特點，這些通用性的產(chǎn)品最大的缺點就是個性化的缺失。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　首先，在設計CRM產(chǎn)品時缺乏系統(tǒng)的考慮。從CRM的產(chǎn)生看，其主要是面向客戶而設計的，主要著力于對外部資源的整合，如消費者、供應商、營銷商和代理商等，而對企業(yè)內(nèi)部的考慮較少；CRM被更多地當作企業(yè)信息化過程中的一個子模塊，這種設計中的思維局限，使CRM與企業(yè)信息化中的其它模塊存在一個接入瓶頸，即不論企業(yè)ERP和CRM是否采用同一家企業(yè)產(chǎn)品，都難以自然接入，在時間和技術(shù)等方面存在差異，從而導致企業(yè)內(nèi)部模塊化信息傳輸?shù)钠款i，造成了信息資源利用率的低下和浪費，帶來了信息化運作成本的提高，不同信息化產(chǎn)品的兼容性問題，帶來了中間軟件商的生存空間，而這種缺乏全局戰(zhàn)略思考的設計問題，恰恰是CRM市場疲軟的重要原因。

　　對企業(yè)來說，客戶的概念不再僅僅是外部關系，企業(yè)內(nèi)部顧客和競爭者的客戶資源也應該成為CRM軟件設計時考慮的目標。企業(yè)內(nèi)部顧客主要有三類：職級顧客（上下級之間的關系），職能顧客（橫向職能部門之間的關系），工序顧客（上下道工序關系）。CRM的設計必須全面考慮這些因素，如果疏忽了職級顧客，很可能無法有效地搜集上下級間的信息，甚至出現(xiàn)上下級之間的信息不對稱，出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部“尋租現(xiàn)象”；如果不注意職能顧客，則部門間無法有效溝通，等等。CRM倘若不解決內(nèi)部顧客的有效溝通和互走互訪，則面對外部顧客和競爭者的顧客時就無法形成合力，難以有效運作，自然也就會導致CRM的有限失敗。

　　其次，CRM產(chǎn)品缺乏細分化的產(chǎn)品。產(chǎn)品的細分是以市場的細分為基礎的，由于不同的行業(yè)對CRM要求千差萬別：生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的企業(yè)，要求CRM在時間因素上的考慮更多些；生產(chǎn)耐用產(chǎn)品的企業(yè)，則對客戶忠誠度方面要求較高。但目前許多CRM生產(chǎn)者卻很少身體力行地體驗這種差異性，只通過客戶的簡單介紹，在CRM通用性產(chǎn)品上做一些增增減減的工作，以此來提供給客戶，這種做法本身就沒有真正實現(xiàn)以客戶為中心的理念，設計人員在理解上的偏差，很可能就是客戶今后升級過程中的巨大障礙，而要排隊這種障礙，不僅要花費成本，更要花費時間。由于這些CRM產(chǎn)品存在一些功能型缺失，有時會出現(xiàn)比傳統(tǒng)操作更難把持的困難，而且，由于企業(yè)在不同時期對客戶的戰(zhàn)略需求不同，客戶戰(zhàn)略的變動很大程度上要牽涉到CRM數(shù)據(jù)庫內(nèi)容和架構(gòu)的重新設計，雖然這在技術(shù)上是小事，但對企業(yè)內(nèi)外資源的整合卻是大事，處理不好，很容易使客戶在常態(tài)的穩(wěn)定性下出現(xiàn)邊緣的變動性。

　　當然，CRM對市場的細分，必須有內(nèi)外兩種資源，一是應該構(gòu)建一個集研發(fā)、咨詢、公眾調(diào)查、產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售等于一體的互動生產(chǎn)鏈生存方式，因為隨著企業(yè)涉足領域的增多，CRM廠商難以憑借自身力量解決所有問題；二是應該在企業(yè)內(nèi)部提高分工合作程度，并積極走出去，主動與客戶進行實地溝通和體驗，提高產(chǎn)品設計的針對性和準確度。

　　再次，不論是CRM的開發(fā)企業(yè)還是其使用企業(yè)，都沒有真正做到“以客戶為中心”，致使CRM在技術(shù)支持平臺和企業(yè)對CRM的理念上還保留了以自我為中心、以利益為中心的各種特征。造成這種現(xiàn)狀主要有兩點：一是在CRM的設計過程中，過多地強調(diào)CRM運行主體的便易性，很少考慮客戶的便利性，因此，客戶主動性是在CRM運行主體主動性的調(diào)動下參與的，這實際上是一種主體定位的缺失，過于強調(diào)自動化、智能化而帶來了靈活性的不足；另外，CRM使用者的以客戶為中心往往流于形式，如對供應鏈的不同客戶存在著利益上的根本分歧，企業(yè)很多情況下把CRM當作一種利潤分配的工具，而非利潤創(chuàng)造工具，CRM在運作中并沒有創(chuàng)造出利潤來，即CRM不同參與主體的關系是利益競爭性的。

　　CRM如何走向成功

　　所謂CRM，實質(zhì)上是一種旨在改善企業(yè)與客戶關系的一種新型管理工具，是指企業(yè)針對各方面信息進行實時采集和動態(tài)跟蹤，然后進行綜合、分析、處理、統(tǒng)計，進而輔助企業(yè)進行以客戶為中心的全面運營管理。實施CRM有兩大目標，一是強化和規(guī)范企業(yè)在市場營銷、銷售流程、技術(shù)支持、客戶服務的管理工作；一是利用CRM的經(jīng)營理念，實現(xiàn)其與企業(yè)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)的整合，從而建立一條完整的“以客戶為中心”的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。

　　隨著CRM廠商對CRM市場理解的不斷加深和實際運作中不斷總結(jié)經(jīng)驗，CRM逐漸走向成熟，目前最明顯的特點是CRM產(chǎn)品開始以行業(yè)主要特征的市場細分戰(zhàn)略，這種產(chǎn)品的細分化迅速提升了CRM系統(tǒng)的運作效率，強化了CRM產(chǎn)品的品牌知名度，如用友（600588行情，股吧，信息化）在汽貿(mào)行業(yè)，合力金橋在電信市場，創(chuàng)智在房地產(chǎn)方面，聯(lián)成互動在航運領域，等等，都鍛煉出了自身品牌的優(yōu)勢，這些CRM大腕們在不同行業(yè)中搶占制高點，不僅有利于把資源集中到某些特定領域，減少資源浪費，而且有效地避免了不必要的競爭，為CRM市場的發(fā)育提供了相對寬松的環(huán)境。

　　作為高科技企業(yè)的CRM廠商，技術(shù)和產(chǎn)品的領先性是其能夠生存發(fā)展的基本底線，但并非技術(shù)越先進越好，技術(shù)的進展和運用距現(xiàn)實中人們實際接受的程度越遠，則這種技術(shù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售成本就越高，商業(yè)化代價就越大，摩托羅拉在銥星項目上的高投入帶來的巨額損失，已表明技術(shù)冒進戰(zhàn)略思路所帶來的不利影響。CRM產(chǎn)品應在發(fā)揚技術(shù)為本的基礎上更加注重應用層面的推廣，這才是CRM市場不斷發(fā)展的最終源泉。從長期的發(fā)展角度看，目前CRM廠商加大對行業(yè)性應用的投入只是CRM突破應用屏障的一個方面，也僅僅是個開始，筆者認為，有必要在以下幾方面加大開放力度：

　　第一，CRM實施行業(yè)細分化是一方面，進行業(yè)務細分化將會進一步加強其產(chǎn)品的市場適應性，CRM系統(tǒng)的受益者是誰？CRM設計應強調(diào)所有CRM參與主體的共贏，如CRM將面對不同的客戶，企業(yè)如何能夠通過CRM把客戶分門別類地區(qū)分開來，開發(fā)出不同需求的個性化產(chǎn)品來，這不僅考驗CRM設計水平，也驗證CRM設計人員的市場把握水平。

　　第二，發(fā)展CRM過程中，必須注意中國企業(yè)目前的多元化發(fā)展特點，CRM以行業(yè)為目標進行設計，可以達到特殊適用性的目的，但必須合理設計如何在CRM平臺上運作不同行業(yè)的接口。

　　第三，CRM系統(tǒng)是否能與企業(yè)已存的信息化系統(tǒng)有效地連接，在保證自身運作良好的情況下，合理地利用和分配已有資源中的閑置資源，使整個企業(yè)信息化系統(tǒng)能夠產(chǎn)生強大的合力。

　　第四，CRM只是一種方便性的工具，再好的工具也需要人來操作。因此，對人員的培訓和企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，一定要圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源進行分工協(xié)作，避免企業(yè)內(nèi)部的部門壁壘和CRM系統(tǒng)的“快餐”工程。

　　第五，CRM必須處理好產(chǎn)業(yè)鏈間的關系，使其成為利潤中心而非花錢的成本中心，CRM作為信息流的主要運作平臺，必須使信息在流通過程中保值增值，如在CRM交易平臺上迅速分析市場需要，從而使信息產(chǎn)生聚合效應，增加信息的含金量，并提高信息的整合程度，這就要求CRM的工作人員是市場分析師和咨詢師，并使客戶觀念轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需要信息及技術(shù)整合信息。

　　總之，工欲善其事，必先利其器，CRM也應該注意以技術(shù)為本，應用為善。