盡管對選擇和實施CRM項目的風(fēng)險不太可能實現(xiàn)絕對控制，但通過企業(yè)與專業(yè)CRM供應(yīng)商的密切配合，一定能夠把風(fēng)險降到最低點。畢竟，大多數(shù)實施了CRM的企業(yè)確實是在利潤、員工效率、業(yè)務(wù)協(xié)同和避免客戶流失等方面獲得了不同程度的成功。

　　因工作需要，筆者曾拜訪了不同行業(yè)的許多企業(yè)管理者和CIO們，他們對CRM都表現(xiàn)出很高的熱情，并且提出各種各樣的問題希望能夠通過CRM幫助他們解決。不過他們有一個最大的顧慮就是對選型和實施中的風(fēng)險無法預(yù)見和控制。

　　認(rèn)識上的風(fēng)險

　　首先，他們對客戶信息整合的復(fù)雜性沒有形成一個清楚的認(rèn)識。集團下屬各子公司的產(chǎn)品線都各不相同，對于同一個客戶來說，可能有幾家子公司都與該客戶有業(yè)務(wù)來往，不同的子公司在系統(tǒng)中應(yīng)該只能看到自己與該客戶的業(yè)務(wù)內(nèi)容，而總部又需要看到所有子公司與該客戶的聯(lián)系內(nèi)容。這個要求乍看似乎簡單，但真正實現(xiàn)起來，對供應(yīng)商的咨詢實力和軟件架構(gòu)都有非常高的要求，因為這是一個典型的集團矩陣式管理模型，對人員權(quán)限和信息分類的要求非常高。

　　由于高層領(lǐng)導(dǎo)沒有參與項目選型，項目組對需求的復(fù)雜性也沒能形成一個清楚的認(rèn)識，甚至認(rèn)為市場上有點名氣的CRM系統(tǒng)都應(yīng)該能滿足自己的要求，因此在預(yù)算方面資金非常有限。最終只能選擇一家市場定位為中小型企業(yè)的CRM供應(yīng)商，實施能力和軟件的設(shè)計架構(gòu)都與這家集團企業(yè)嚴(yán)重不符，猶如一個成年人騎了一輛兒童車，因此后果可想而知。

　　通過這個失敗的案例我們可以看出，企業(yè)管理層應(yīng)該首先認(rèn)識到建設(shè)CRM是一次管理的變革，而不僅僅是安裝一個系統(tǒng)這么簡單。CRM系統(tǒng)在企業(yè)實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。管理層若沒有意識到這種必要性，將導(dǎo)致一系列來自企業(yè)自身認(rèn)識的風(fēng)險:

　　不是從企業(yè)全局角度提出需求所帶來的風(fēng)險。實施CRM是一個系統(tǒng)工程，它是基于企業(yè)的現(xiàn)狀從管理的角度提出應(yīng)用目標(biāo)，通過分階段實施來逐步完成的。應(yīng)用目標(biāo)沒有達到管理的高度，會出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面，達不到預(yù)定目標(biāo)，很容易導(dǎo)致CRM項目的失敗。

　　部門間協(xié)同配合不暢所帶來的風(fēng)險。項目在實施調(diào)研過程中若不能得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合，不能反映或不能如實反映相關(guān)部門的需求和存在的問題，就會給調(diào)研工作帶來困難，因為CRM不僅是IT部門的事。

　　員工認(rèn)識不夠帶來的風(fēng)險。讓員工改變工作習(xí)慣需要有一個過程，員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應(yīng)，讓他們打破這種習(xí)慣接受一種新的工作方式，員工首先會有一種抵觸心理，此時若不能引起管理層的重視來引導(dǎo)員工應(yīng)用，系統(tǒng)會失去基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，結(jié)果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

　　來自供應(yīng)商的風(fēng)險

　　在CRM領(lǐng)域，由于沒有選擇好合適的供應(yīng)商，造成項目失敗的案例很多，我拜訪過一家高科技制造企業(yè)，該公司的CIO介紹了他親身經(jīng)歷的一段有關(guān)CRM項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　早在2001年他們就上了CRM系統(tǒng)，應(yīng)用效果很好。但隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，公司的組織機構(gòu)和產(chǎn)品線都有了大規(guī)模擴張，發(fā)展成為典型的矩陣式管理模型。而此時的CRM系統(tǒng)即只是基于單一業(yè)務(wù)模型開發(fā)的。無奈之下，他們只能又重新選擇了一家面向中大型企業(yè)的專業(yè)CRM供應(yīng)商。新系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)運行2年了，應(yīng)用效果很好。但由于早期選擇的供應(yīng)商不適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，導(dǎo)致前期投資打了水漂。

　　這個發(fā)生在身邊的案例，讓筆者清楚地認(rèn)識到，選擇一家合適的供應(yīng)商，對一個企業(yè)的CRM項目成敗來說有多么重要。目前活躍于國內(nèi)擁有CRM產(chǎn)品標(biāo)簽的供應(yīng)商總數(shù)不少于50個。選擇不適合的供應(yīng)商將直接給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險。

　　首先，選擇非本土供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險。國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術(shù)水平上都優(yōu)于本土供應(yīng)商。但與中國國情可能有一定出入，而且價格高昂。

　　其次，選擇主營業(yè)務(wù)非CRM的供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險。在CRM領(lǐng)域內(nèi)有一部分供應(yīng)商是在主營業(yè)務(wù)中派生出CRM這項新業(yè)務(wù)的，這類供應(yīng)商與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類新業(yè)務(wù)的開展一旦遭受挫折就可能被放棄，以保證其主營業(yè)務(wù)的利潤，而CRM的應(yīng)用是一個持續(xù)提升的過程，必須保證后續(xù)服務(wù)投入。

　　第三，沒有專業(yè)的咨詢隊伍所造成的風(fēng)險。CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術(shù)，供應(yīng)商是否有一支專業(yè)的咨詢隊伍，將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結(jié)合，最終影響項目的成敗。

　　第四，沒有豐富的實施經(jīng)驗造成的風(fēng)險。豐富的實施經(jīng)驗是CRM項目成功應(yīng)用的基礎(chǔ)。擁有大量的成功客戶，使供應(yīng)商可以更清楚企業(yè)的管理現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和實施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。若沒有這些豐富的經(jīng)驗，風(fēng)險控制猶如紙上談兵。

　　最后，CRM軟件本身所帶來的風(fēng)險。CRM軟件的設(shè)計會在三個方面給企業(yè)的應(yīng)用帶來風(fēng)險: 首先，軟件能否完整地貫徹CRM管理思想會直接影響CRM理念與企業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合的完整性; 其次，CRM軟件在設(shè)計時若沒有考慮企業(yè)未來的復(fù)雜應(yīng)用，無論在保護企業(yè)前期投資方面，還是在企業(yè)能否持續(xù)應(yīng)用方面都將是致命的; 最后，通過分階段實施是規(guī)避項目風(fēng)險非常有效的方法，采用這種方法的前提條件是，CRM軟件必須能夠進行靈活的配置并具備強大的自定義功能。（作者系TurBOCRM銷售顧問，E-mail:davidz@turbocrm.com）

　　一點建議

　　企業(yè)在CRM項目選型過程中，最好能和不同市場定位的供應(yīng)商都有所接觸。要能夠從供應(yīng)商的實施經(jīng)驗、產(chǎn)品設(shè)計思想、價格、成功案例、專業(yè)性、市場占有率等多個角度去考察，原則選擇更適合企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展需要的CRM供應(yīng)商。

　　管理層必須高度重視CRM，能夠主持并參與項目的整個過程，只有這樣才能夠及時協(xié)調(diào)相關(guān)部門的利益，推進實施工作的進展。在系統(tǒng)上線后，要能夠根據(jù)員工的實際情況，通過管理手段引導(dǎo)員工熟悉并掌握新的工作方式和流程。