你在實(shí)施客戶關(guān)系管理(CRM)以前，或許得到這樣的警告：實(shí)施CRM就象以前實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)一樣是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。據(jù)分析家統(tǒng)計(jì)，通常 CRM 失敗項(xiàng)目多于成功項(xiàng)目。為什么CRM系統(tǒng)很難實(shí)施成功呢？主要是它需要在一些單位進(jìn)行許多改變才能適應(yīng)各自的需求。Gartner公司對(duì)CRM的實(shí)施進(jìn)行了詳細(xì)分析后認(rèn)為，當(dāng)一些公司設(shè)法應(yīng)用CRM，對(duì)客戶信息進(jìn)行管理的過程中，卻不能更好地服務(wù)于客戶。紐約的Mercer管理咨詢公司甚至把CRM比喻成一個(gè)“錢坑�！� 很多CRM 工程在第一次失敗了，到第二次、第三次嘗試時(shí)還是很難成功。

　　但是也有一些公司在經(jīng)過兩次或三次嘗試后，CRM運(yùn)行得很正常。正是由于多次的重復(fù)嘗試，才獲得了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。其中一些失敗的地方可以總結(jié)為典型的IT錯(cuò)誤習(xí)慣，例如不聽(有時(shí)不交談)最終客戶對(duì)新系統(tǒng)的想法，或者CRM的實(shí)施團(tuán)隊(duì)想一次實(shí)現(xiàn)太多的功能，從而導(dǎo)致實(shí)施周期的延長和預(yù)算的擴(kuò)大。我們從成功實(shí)施過CRM的人們那可以學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)。

　　CRM實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不可不學(xué)

　　現(xiàn)在PeopleFirst 把許多存在問題的CRM工作轉(zhuǎn)給了另一家在加利福尼亞的DigITal Impact公司。Digital Impact公司處理電子郵件營銷中的管理部分，例如保證消息在HTML和RTF方式中兼容，能夠及時(shí)反饋和跟蹤多種方式的信息。同時(shí)PeopleFirst自身也利用一些工具進(jìn)行一些活動(dòng)的處理。對(duì)所有的活動(dòng)都數(shù)據(jù)化，形成數(shù)據(jù)庫的形式，例如產(chǎn)生哪些郵件、產(chǎn)生哪些結(jié)果、哪些客戶發(fā)生反映等等。Spooler總結(jié)到，PeopleFirst 最初犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是期望值過高，想得到的太多了。

　　Cessna飛機(jī)公司在與新澤西州費(fèi)爾菲爾德的StayinFront 公司成功合作前，對(duì)CRM也有過幾次不成功的嘗試。StayinFront 公司的銷售力量自動(dòng)化系統(tǒng)和全面決策支持工具確實(shí)對(duì)Cessna 飛機(jī)公司的業(yè)務(wù)起了很大作用。Dave Turner是Cessna 飛機(jī)公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部經(jīng)理，他說：在1995 和1996 年對(duì)CRM進(jìn)行了兩次嘗試，從中得到的教訓(xùn)是很痛苦的。首先，Turner說他知道了選擇一個(gè)合適的合作伙伴是需要很長時(shí)間的。Cessna曾提出了它的CRM系統(tǒng)的第一個(gè)階段的實(shí)施計(jì)劃，但是到了第二階段還有很多內(nèi)容沒有實(shí)現(xiàn)，提供商的應(yīng)用方案進(jìn)行了大量修訂。沒辦法，公司只能中斷與其合作，項(xiàng)目處于停滯狀態(tài)。Turner說他還懂得了如何去寫一個(gè)更合理的軟件合同。例如，他與以前的CRM廠商談判時(shí)，沒有對(duì)事情出現(xiàn)僵局時(shí)如何處理進(jìn)行清晰的界定。當(dāng)軟件不能工作的時(shí)候，公司又不得不追加投資。所以他建議其他用戶在這方面要制定一些非常清晰的條款。

　　Dennis DeGregor是伊利諾伊州Allstate保險(xiǎn)公司的副總裁，他對(duì)CRM很有研究，就很好的避免了全面推廣CRM的誤區(qū)。DeGregor承認(rèn)集成式的系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用很低，套件式的系統(tǒng)缺乏主線，但系統(tǒng)要綜合兩者的特點(diǎn)。在2000 年后期，Allstate對(duì)一些套件提供廠商提出了一些要求，但是“都沒有從功能上滿足我們的要求”，Dennis DeGregor對(duì)此很有感觸。加利福尼亞的Sieble公司沒有銷售活動(dòng)管理模型，SAP AG不能提供預(yù)測(cè)模型。因此Allstate選擇了一種綜合的方法，應(yīng)用了五家軟件提供商的至少六個(gè)軟件包，包括波士頓Xchange公司的分析活動(dòng)工具、來克星頓MarketSoft集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)管理軟件。Allstate內(nèi)部的IT人員自己進(jìn)行了系統(tǒng)的集成，系統(tǒng)為公司的發(fā)展提供了前進(jìn)的動(dòng)力。

　　CRM實(shí)施的關(guān)鍵是人

　　成功實(shí)施CRM的人們都會(huì)提及一個(gè)問題，那就是CRM 的關(guān)鍵是擁有一個(gè)很好地在IT、市場(chǎng)、客戶服務(wù)、營業(yè)部門間協(xié)調(diào)的人。這個(gè)人不一定來自IT部門，但能很好地把握好技術(shù)。理論上，他應(yīng)該對(duì)首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，能夠很好地協(xié)調(diào)好其他的部門經(jīng)理。前面提及的Spooler和DeGregor就是這樣的角色。

　　Stephen Nehring就是這樣的人物，他是Sprint(美國著名通訊公司)銷售經(jīng)理。Sprint建立了一個(gè)全面的內(nèi)部CRM系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)一年來，管理數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到了5TB。當(dāng)市場(chǎng)部門需要掌握客戶的更多信息時(shí)，Nehring會(huì)向IT部門解釋。或許IT部門會(huì)說：“我們沒有足夠的空間了�！� Nehring很清楚如果擁有了這些信息的后果是什么，產(chǎn)生多大的銷售量。當(dāng)然Nehring也會(huì)檢查詢問市場(chǎng)部門是否真的需要這樣的數(shù)據(jù)，向他們解釋快速獲得、存取這些數(shù)據(jù)的費(fèi)用是多少，是否值得。

　　在一個(gè)決定被做以前，Nehring會(huì)召集全部人員參加CRM 會(huì)議。他說：“通過把所有的人召集到一起，把平時(shí)電子郵件的內(nèi)容告訴大家，大家一起討論。如果人員不齊我們就把會(huì)議延期，我們知道實(shí)施CRM的風(fēng)險(xiǎn)�！边@樣通過一些辯論，才能在業(yè)務(wù)部門和IT部門之間達(dá)成共識(shí)，才知道CRM的真諦。

　　Denis Pombriant是波士頓Aberdeen集團(tuán)公司的分析家，他說：每家公司即使在同一個(gè)行業(yè)處理的業(yè)務(wù)也不相同。對(duì)于一個(gè)CRM提供商來說不可能提供適合所有客戶的產(chǎn)品。有些公司是剛從事CRM的技術(shù)研究，怎樣來幫助這樣的公司呢？有些CRM提供商對(duì)CRM系統(tǒng)進(jìn)行分解模塊化，就是很好的辦法，這樣有利于客戶進(jìn)行組合來適應(yīng)他們的應(yīng)用需求。