民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)占有舉足輕重的地位，它的發(fā)展成功與否在很大程度上決定著中國(guó)改革開放前進(jìn)的步伐。民營(yíng)企業(yè)要獲得成功，就必須在管理上下功夫，而ERP正是民營(yíng)企業(yè)獲得高效益的管理工具。

　　民營(yíng)企業(yè)是中國(guó)改革開放以來(lái)產(chǎn)生的私有化企業(yè)，這類企業(yè)包括傳統(tǒng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及國(guó)企轉(zhuǎn)制的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)上自負(fù)贏虧。不斷追求管理進(jìn)步、提高市場(chǎng)占有率、提高客戶滿意度、擴(kuò)大企業(yè)影響力、不斷挖掘企業(yè)資源、少投入高效益是民營(yíng)企業(yè)成功的基礎(chǔ)。ERP管理是民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)以上追求必不可少的管理工具，那么民營(yíng)企業(yè)如何實(shí)施自己的ERP管理呢？　　

　　ERP的作用

　　具有發(fā)展?jié)摿�及已有一定�?guī)模的民營(yíng)企業(yè)，在對(duì)管理的提高方面都有渴望，管理者都希望進(jìn)一步規(guī)范管理，不斷挖掘內(nèi)部效益，并及時(shí)捕獲市場(chǎng)信息。那么，ERP的實(shí)施能為民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)什么呢？這主要通過(guò)三個(gè)時(shí)期來(lái)體現(xiàn)。

　　1.初期：實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息共享

　　企業(yè)的物流、資金流及計(jì)劃流在沒(méi)有ERP的情況下是很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和共享的，要用大量的手工工作作為補(bǔ)充，這樣勢(shì)必會(huì)隱含著統(tǒng)計(jì)工作重復(fù)、數(shù)據(jù)出處不唯一的弊病。

　　2.中期：規(guī)范企業(yè)管理

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)部門間信息傳遞、工作規(guī)范的考核、提供有依據(jù)的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是以數(shù)據(jù)說(shuō)話，排除過(guò)多的人為因素。

　　3.后期：企業(yè)信息進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化

　　成功實(shí)施ERP以后，既提高了企業(yè)影響力，也培養(yǎng)了自己的專業(yè)化隊(duì)伍。這支隊(duì)伍就是一批高科技的專業(yè)人才，將成為企業(yè)創(chuàng)利的另一個(gè)新的動(dòng)力�！　�

　　實(shí)施ERP之路

　　從實(shí)施ERP的結(jié)果來(lái)看，盡管直至今天仍是失敗率高于成功率，但可喜的是成功率在不斷提高。如何才能減少?gòu)澛罚�保證成功率，這是民營(yíng)企業(yè)實(shí)施ERP必須正確考慮與面對(duì)的�！　�

　　1．選擇實(shí)施時(shí)機(jī)

　　成功實(shí)施ERP的最佳時(shí)期是在企業(yè)的興盛期及再發(fā)展期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上實(shí)施ERP是很難成功的。

　　在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首先考慮的是生存，資金優(yōu)先考慮使用在一些關(guān)鍵的投資，如增加設(shè)備、市場(chǎng)活動(dòng)、物料采購(gòu)等方面，人員的精力也主要放在營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)及日常生產(chǎn)上。在這段時(shí)期可以引入ERP的管理思想，重視企業(yè)信息化建設(shè)，但實(shí)施ERP尚不是時(shí)候。

　　在衰退期，企業(yè)多數(shù)處于資金運(yùn)作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時(shí)才想通過(guò)實(shí)施ERP去改變現(xiàn)狀，但為期已晚。在這個(gè)階段，ERP的管理思想仍是有效的，但重點(diǎn)應(yīng)放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現(xiàn)狀。

　　在興盛及再發(fā)展期，應(yīng)該是天時(shí)地利人和之時(shí)，企業(yè)很自然地產(chǎn)生了革新念頭，這是成功實(shí)施ERP的最佳時(shí)機(jī)�！　�

　　2．確定管理投入

　　可以說(shuō)ERP是一種需要重點(diǎn)投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員。在資金方面，會(huì)包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個(gè)核心的機(jī)構(gòu)來(lái)推行工作，并視為日常工作的一個(gè)重要部分。

　　在資金投入方面，要根據(jù)企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的承受能力。ERP軟件在功能上各有優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同行業(yè)它的優(yōu)勢(shì)也是有差異的，企業(yè)應(yīng)該充分考慮自身的運(yùn)作特點(diǎn)，充分考慮性能價(jià)格比。投資比例視企業(yè)規(guī)模及行業(yè)性質(zhì)而定，產(chǎn)值億元以下企業(yè)投資比例一般為8-15‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實(shí)際情況而定或考慮2‰左右的比例。　　

　　3．制定實(shí)現(xiàn)步驟

　　企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期以及不同的歷史階段，管理需求是不斷改變的，這種改變包括經(jīng)營(yíng)策略的改變、焦點(diǎn)問(wèn)題轉(zhuǎn)移等，所以實(shí)施ERP管理必須制定明確的步驟。

　　ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵是要找到有效的切入點(diǎn)，以下列舉一些要點(diǎn)：

　　(1)迫切需要理順管理。很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，往往會(huì)忽略內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種狀況會(huì)使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，實(shí)施ERP時(shí)首先應(yīng)理順這些問(wèn)題。

　　(2)迫切需要完善信息管理。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反應(yīng)，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者的問(wèn)題，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒(méi)有共享。因此，在實(shí)施ERP時(shí)應(yīng)首先將數(shù)據(jù)統(tǒng)一放在第一位。

　　(3)企業(yè)發(fā)展受限，迫切要往更高層次發(fā)展。在這種情況下實(shí)施ERP是見(jiàn)效最快的，因?yàn)闆Q策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問(wèn)題，包括營(yíng)銷問(wèn)題、內(nèi)部生產(chǎn)配套問(wèn)題、財(cái)務(wù)資金運(yùn)作問(wèn)題以及更深層的企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題等，所以制定實(shí)現(xiàn)步驟時(shí)只要將這些問(wèn)題細(xì)化即可。

　　(4)具體實(shí)施ERP系統(tǒng)功能的步驟一般為：基本庫(kù)存管理→營(yíng)銷管理→采購(gòu)管理→基本財(cái)務(wù)管理→物料計(jì)劃管理→作業(yè)運(yùn)作管理→成本管理→財(cái)務(wù)綜合管理。

　　(5)實(shí)施ERP的方法步驟一般為：項(xiàng)目總體計(jì)劃→軟件安裝→培訓(xùn)及集中模擬→業(yè)務(wù)操作流程制訂→數(shù)據(jù)輸入及轉(zhuǎn)換→必要的客戶化→最終培訓(xùn)→系統(tǒng)正式切換→實(shí)施評(píng)價(jià)→持續(xù)改進(jìn)�！　�

　　實(shí)施ERP是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)施過(guò)程中，效益會(huì)不斷體現(xiàn)，而且是無(wú)止境的，但是企業(yè)要體會(huì)這些得益必須不斷改進(jìn)管理理念，接受ERP不斷改進(jìn)的觀點(diǎn)。特別是決策者，必須清楚ERP的成功率與他的支持力度是成正比的，而且還應(yīng)該清楚ERP是企業(yè)日常管理的輔助工具，ERP實(shí)施的成功永遠(yuǎn)是管理進(jìn)步的開始，ERP工作是沒(méi)有結(jié)束的。