風(fēng)險(xiǎn)管控讓您的企業(yè)更加理智

     企業(yè)“智造”轉(zhuǎn)型，要?jiǎng)?chuàng)造更高智力附加值，更加關(guān)注客戶價(jià)值。金蝶K/3 WISE創(chuàng)新管理平臺財(cái)務(wù)管理體系從內(nèi)控管理、全面預(yù)算、成本等多個(gè)方面，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，以筑造安全、透明、高效的運(yùn)營環(huán)境。內(nèi)控管理體系幫助企業(yè)識別、管理企業(yè)運(yùn)營中的各類風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)經(jīng)營安全。通過成本管理、全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化企業(yè)資源配置與利用效率，導(dǎo)向企業(yè)資源投入到更高客戶價(jià)值的領(lǐng)域。

 

     內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系。

企業(yè)在內(nèi)控管理中普遍存在的問題是：

（1）缺乏良好的控制環(huán)境

• 法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制的外部約束較弱；
• 公司治理結(jié)構(gòu)中責(zé)任不到位；
• 缺乏績效考核對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的引導(dǎo)機(jī)制；
• 高管層缺乏自主控制意識；
• 沒有形成重視風(fēng)險(xiǎn)的控制文化。

（2）缺乏有效的內(nèi)部控制工具

• 把內(nèi)控看成一套制度，而不是過程，缺乏動態(tài)理念；
• 沒有完善的行權(quán)、職責(zé)、反饋、改進(jìn)規(guī)范；
• 缺乏對風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息的及時(shí)獲取。在方法和工具的應(yīng)用上耗費(fèi)了大量的時(shí)間與精力；內(nèi)控建設(shè)的成本很高。

（3）崇尚經(jīng)驗(yàn)式管理

• 對管理的有效性和制度的適當(dāng)性缺乏評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；
• 制度擬定部門從自身利益考慮，造成跨部門流程斷裂或交叉；
• 對重要的職責(zé)與權(quán)限劃分有較大的隨意性，重權(quán)力劃分，輕責(zé)任歸屬；
• 缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估方法和工具；
• 缺乏定期反饋和修正機(jī)制。

方案概述：

卓越的內(nèi)控管理模式，應(yīng)當(dāng)涵蓋COSO內(nèi)部控制整體框架中的五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。它們?nèi)�決于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身，其相互關(guān)系可以用以下模型表示：

 

內(nèi)部環(huán)境：

• 是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了企業(yè)在道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值導(dǎo)向、品質(zhì)方向的基調(diào)，往往受高層管理者的直接影響，并影響員工的控制意識和行為方式。
• 具體包括：治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。

風(fēng)險(xiǎn)評估：

• 識別、分析相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，以求有效地管理風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。相對于既定目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，其來源可能是企業(yè)內(nèi)部或者外部。企業(yè)要做的，并不是將所有風(fēng)險(xiǎn)化解為零，而是要清楚地知曉風(fēng)險(xiǎn)可能帶來影響的嚴(yán)重程度，并設(shè)定企業(yè)能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)承受程度，采取適當(dāng)?shù)氖侄伟扬L(fēng)險(xiǎn)降低或轉(zhuǎn)移到企業(yè)所能承受的范圍內(nèi)。
• 系統(tǒng)提供了企業(yè)目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)事件庫、風(fēng)險(xiǎn)事件指標(biāo)分析、風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析等功能。
• 通過企業(yè)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)事件與KPI 的有機(jī)結(jié)合，真正做到企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)的量化管理，防患于未然。

控制活動：

• 企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，因此，可認(rèn)為，控制活動是落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果的基本手段，是整個(gè)內(nèi)部控制體系中最為關(guān)鍵的組成部分�？刂苹顒芋w現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)的不同層次和不同部門中，貫穿于企業(yè)所有的運(yùn)營活動中。
• 按照控制活動發(fā)生對風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防范的時(shí)間邏輯劃分，控制活動分為預(yù)防性的和檢查性的控制活動；按照控制的手段劃分，控制活動又可分為自動控制和手動控制。其中值得推薦的是預(yù)防性和自動的控制活動，其控制的效果好，成本低。
• 提供“流程管理”和“控制矩陣”中心功能，對企業(yè)目標(biāo)及流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

信息與溝通

• 企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向及自下而上的傳遞。
• 從內(nèi)部看，企業(yè)管理層的意圖必須傳達(dá)到所有層級的員工。相應(yīng)地，所有員工必須從管理層得到清楚的指令，以指導(dǎo)其認(rèn)真履行職責(zé)。員工必須理解自身在整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)中的位置，理解個(gè)人行為與其他員工工作的相關(guān)性。員工必須有向上傳遞重要信息的途徑，使管理層甚至決策層第一時(shí)間了解基層的重要信息。
• 對于企業(yè)外部，相關(guān)的需要順利溝通的聯(lián)絡(luò)方可能包括客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東等。對外溝通對于東藥這種上市公司尤其重要，而且需要統(tǒng)一的對外溝通渠道，對外披露信息，包括重大的經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)信息等，在披露前應(yīng)該經(jīng)過謹(jǐn)慎的審批。

內(nèi)控評價(jià)

• 企業(yè)對內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控檢查，這是確保內(nèi)部控制體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本手段。監(jiān)督包括日常評價(jià)和專項(xiàng)評價(jià)。
• 日常評價(jià)是常規(guī)性、持續(xù)性的工作，由各部門或各業(yè)務(wù)線的上一級職能部門履行對下一級的監(jiān)督職責(zé)；
• 專項(xiàng)評價(jià)需要專門的部門或者專職人員相對獨(dú)立地進(jìn)行。專項(xiàng)評價(jià)不僅要求內(nèi)審人員具有一定的獨(dú)立性，同時(shí)也要求內(nèi)審人員掌握一定的內(nèi)部控制方面的專業(yè)技術(shù)，并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)、政策、流程。
• 評價(jià)的手段一般是內(nèi)部控制的檢查（測試）和評價(jià)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在缺陷時(shí)，針對缺陷提出整改方案，盡快落實(shí)改進(jìn)。

內(nèi)控分析

• 是對內(nèi)控系統(tǒng)涉及的風(fēng)險(xiǎn)、流程已經(jīng)內(nèi)控的執(zhí)行情況進(jìn)行分析的系統(tǒng)。
• 企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)過中需要不斷的對內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行測評，并將測評結(jié)果展示出來，以便企業(yè)管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的情況及時(shí)調(diào)整應(yīng)對策略，各個(gè)管理部門也可以根據(jù)內(nèi)控測評的缺陷進(jìn)行整改；HR部門可以根據(jù)內(nèi)控的部門測評情況，對部門進(jìn)行績效考核。

 

主要功能：

控制環(huán)境

1、  在“控制環(huán)境”模塊中提供對于風(fēng)險(xiǎn)管理文化及相關(guān)制度的管理（以附件形式）。

2、  通過HR提供組織人力的規(guī)劃、職位能力素質(zhì)要求／任職資格、職位描述進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的管理、人員的配置及職位責(zé)任及權(quán)力的定義。

 

風(fēng)險(xiǎn)評估

1、  結(jié)合目標(biāo)管理系統(tǒng)，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、  通過風(fēng)險(xiǎn)管理模塊提供風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的設(shè)定，并與戰(zhàn)略目標(biāo)與KPI 關(guān)聯(lián)，并建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，以便對日常的業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警。

3、  提供風(fēng)險(xiǎn)矩陣平臺，系統(tǒng)預(yù)設(shè)常用風(fēng)險(xiǎn)，用戶可以在此上繼續(xù)積累。

控制活動

1、  控制活動是內(nèi)控的關(guān)鍵，且已經(jīng)貫穿在ERP的各個(gè)模塊和各個(gè)流程當(dāng)中。包括：系統(tǒng)控制參數(shù)、權(quán)限設(shè)置、預(yù)算控制、流程控制、信用控制、價(jià)格控制等等。

2、  將系統(tǒng)的所有控制點(diǎn)輸出報(bào)告，給企業(yè)的內(nèi)控管理者以整體上的認(rèn)識。更加有利于他們判斷目前的內(nèi)控力度、效果以及該如何改進(jìn)。

 

信息與溝通

1、  搭建豐富的溝通渠道：消息、郵件、短信。

2、  協(xié)助企業(yè)建立舉報(bào)投訴機(jī)制，設(shè)置舉報(bào)專線。滿足內(nèi)控規(guī)范的需要。

 

內(nèi)控評價(jià)

1、  在內(nèi)控的體系中，監(jiān)控主要是內(nèi)審部門的職責(zé)，因此此處要協(xié)助好內(nèi)審工作支持。

2、  提供詳細(xì)豐富的審計(jì)線索以及豐富的內(nèi)控報(bào)告。

 

內(nèi)控分析

1、  提供風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)分析功能：風(fēng)險(xiǎn)控制效果分析表、風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率分析和風(fēng)險(xiǎn)影響程度分析；

2、  提供流程評價(jià)分析：流程承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分析、流程評價(jià)分析和流程控制點(diǎn)分析。

3、  提供部門內(nèi)控考核分析：內(nèi)控考核排名分析

 

 

 

金蝶

專注于中國成長性企業(yè)

結(jié)合廣泛深入的應(yīng)用實(shí)踐

鑄就成熟、專業(yè)、易用的K/3 ERP

 

因?yàn)镋RP系統(tǒng)的應(yīng)用，三明重機(jī)的臺賬準(zhǔn)確率達(dá)到95%以上，配套查錯(cuò)率為100%，所有在制品都得到清晰管理與控制，生產(chǎn)BOM與設(shè)計(jì)BOM達(dá)到了統(tǒng)一，生產(chǎn)成本能精確到部件成本與零件成本。這些都是在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不可能做到的。

－－計(jì)世資訊（CCW Research）評估報(bào)告（2005年）

 

現(xiàn)在離開信息化，我可能就不懂得怎樣工作了，我們必須按ERP的流程去做，才能做順。

－－廈工集團(tuán)三明重型機(jī)械有限公司副總經(jīng)理  李云輝

 

最早沒有完整的ERP這個(gè)管理工具的時(shí)候，跟SONY、松下這樣的客戶區(qū)溝通，幾乎都不給我們到他們企業(yè)參觀的機(jī)會，他們認(rèn)為你的公司沒有系統(tǒng)化管理，而沒有系統(tǒng)化管理則很難保障產(chǎn)品質(zhì)量。而在我們導(dǎo)入了ERP之后，相對來講，更加容易獲得國外大客戶的認(rèn)可。

 －－昆山嘉華電子有限公司副總經(jīng)理劉國璽

 

部分成功客戶名單

卡爾邁耶武進(jìn)紡織機(jī)械有限公司        

史密斯機(jī)械工業(yè)（青島）有限公司

廈工集團(tuán)三明重型機(jī)器有限公司

昆山嘉華電子有限公司

博格思眾中國公司

中國南車集團(tuán)資陽電力機(jī)車廠

中國南車集團(tuán)株洲電力機(jī)車廠

南京因泰萊電器股份有限公司

寧夏共享集團(tuán)有限責(zé)任公司

浙江中興精密制造工業(yè)有限公司

微創(chuàng)醫(yī)療器械（上海）有限公司

富士能（天津）有限公司

東莞市堅(jiān)朗五金制品有限公司

重慶川儀分析儀器有限公司

江蘇江淮動力股份有限公司