2003年，深圳中航?jīng)Q定在集團(tuán)總部實(shí)施人力資源管理改革，希望通過建立現(xiàn)代人力資源管理體系，確保集團(tuán)新戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2003年5月開始，通過與顧問公司合作，深圳中航進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研、分析、評(píng)估與設(shè)計(jì)，首先明確了集團(tuán)總部的定位，將集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略控股型公司。依據(jù)定位，調(diào)整了集團(tuán)總部的組織架構(gòu)和職能。

接下來，深圳中航引入目標(biāo)管理，確立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并通過深入的績(jī)效管理制度宣導(dǎo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。

　　因?yàn)樯钲谥泻桨鸭瘓F(tuán)總部定位為戰(zhàn)略控股公司，對(duì)主要投資企業(yè)的示范作用極大，所以深圳中航?jīng)Q定將人力資源改革從集團(tuán)總部開始，通過以點(diǎn)帶面的方式，最終實(shí)現(xiàn)在全集團(tuán)的推廣。績(jī)效管理的實(shí)施，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門，每個(gè)崗位也需要制定出相應(yīng)的考核目標(biāo)；在考核評(píng)估時(shí)，對(duì)員工、部門完成評(píng)分后，還需要進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總及統(tǒng)計(jì)分析。因此，完全依靠手工實(shí)施的方案幾乎是不可能的，必須借助軟件來進(jìn)行。

深圳中航從1996年就開始應(yīng)用金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)，幾年的良好合作，深圳中航已經(jīng)十分信賴金蝶。而早在2002年，中航就人力資源管理信息系統(tǒng)和金蝶有過接觸。金蝶是國(guó)內(nèi)較早開始HR系統(tǒng)研發(fā)的公司，具備強(qiáng)大的持續(xù)開發(fā)的能力，經(jīng)過對(duì)多家系統(tǒng)的比較，深圳中航與金蝶K/3HR開始了首度合作。

通過K/3HR，深圳中航將根據(jù)新戰(zhàn)略制定的集團(tuán)總部組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、人事工作流程、績(jī)效管理流程等在IT系統(tǒng)中固化了下來。

　　在績(jī)效管理中，各部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，在系統(tǒng)中制定部門的考核指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解到員工頭上。考核周期結(jié)束后，上級(jí)可以直接在系統(tǒng)中對(duì)下屬的指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分和評(píng)定績(jī)效等級(jí)。評(píng)估完成后，系統(tǒng)對(duì)評(píng)分和等級(jí)自動(dòng)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，人力資源部只需要直接打開績(jī)效管理報(bào)表，就可以一目了然的查看到每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)分和等級(jí)，以及績(jī)效等級(jí)的分布情況。

為了更方便的管理，深圳中航還應(yīng)用了K/3HR與中國(guó)移動(dòng)合作的移動(dòng)HR技術(shù)。例如，當(dāng)上級(jí)對(duì)下屬完成績(jī)效評(píng)估后，可以在K/3HR系統(tǒng)中發(fā)送短消息告訴下屬，加強(qiáng)了上下級(jí)之間的溝通。該技術(shù)也應(yīng)用到日常招聘管理中，在對(duì)應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷初步篩選合格后，面試組織者在K/3HR系統(tǒng)中，通過群發(fā)的方式，直接將面試的相關(guān)信息發(fā)送到應(yīng)聘者手機(jī)上，節(jié)省了逐個(gè)電話通知所耗費(fèi)的大量時(shí)間。

深圳中航通過人力資源信息化改革，不但將集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施以流程的方式固化下來，同時(shí)，也讓員工參與到人力資源管理中，普通員工、經(jīng)理、總經(jīng)理等不同角色，都可以通過HR工作臺(tái)，在人力資源系統(tǒng)中進(jìn)行日常人事審批、績(jī)效考核評(píng)估等工作處理。對(duì)中航影響更大的是，通過變革將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給員工，讓員工參與到績(jī)效管理工作中，培養(yǎng)了員工的績(jī)效意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，讓員工感到了“壓力”，增強(qiáng)了員工的科學(xué)創(chuàng)新意識(shí)。

基于人力資源改革和信息化的成功應(yīng)用，深圳中航總部積極引導(dǎo)下屬企業(yè)建立現(xiàn)代人力資源管理體系，從2004年開始，集團(tuán)下屬大部分企業(yè)都進(jìn)行了人力資源改革，并選擇了金蝶K/3HR作為人力資源信息化管理平臺(tái)。

“當(dāng)年深圳中航的人力資源管理信息化變革，也是一種探索。但是，人力資源信息化這條路必須得走！一定要走�。〔蛔�，企業(yè)管理肯定上不去�！被叵肫鹕钲谥泻疆�(dāng)年的人力資源信息化歷程，原集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、現(xiàn)已升任集團(tuán)副總裁的陳宏良依然激情滿懷。

　　深圳中航的新經(jīng)營(yíng)思路和管理上的快速變革，給深圳中航帶來了豐碩的成果。此后的3年里，深圳中航主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一直保持著高速的增長(zhǎng)，從2003年的35億元增長(zhǎng)到2006年的103億元。

　　“十一五”的新使命

2005年，中航技總公司正式確立“行商天下創(chuàng)造非凡 建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司”的愿景，在中航技總公司的戰(zhàn)略框架中，將深圳中航定位為協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展平臺(tái)。面對(duì)新的角色定位，深圳中航重新修訂了“十一五”發(fā)展規(guī)劃，確定了到2010年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入305億元、利潤(rùn)總額28億元的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場(chǎng)居領(lǐng)先地位。“培育一流的人才，打造一流的團(tuán)隊(duì)，實(shí)施一流的管理，制造一流的產(chǎn)品，提供一流的服務(wù)，打造行業(yè)一流的企業(yè)�！鄙钲谥泻郊瘓F(tuán)吳光權(quán)總裁提出了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的“十一五”規(guī)劃，深圳中航啟動(dòng)新一輪的管理變革。2006年，深圳中航先后引進(jìn)精益六西格瑪、平衡計(jì)分卡、領(lǐng)導(dǎo)力三大管理工具，被譽(yù)為中航戰(zhàn)略發(fā)展的“三駕馬車”。

　　再度攜手

深圳中航在2003年的人力資源變革時(shí)，就已經(jīng)建立戰(zhàn)略管理體系，并且在實(shí)踐中也體現(xiàn)出管理效果，那為什么還要引進(jìn)平衡計(jì)分卡呢？

“以前我們使用目標(biāo)管理方法，定期通過經(jīng)營(yíng)分析、年度總結(jié)來把控戰(zhàn)略的執(zhí)行，也取得了一定的成果�！� 深圳中航人力資源部經(jīng)理張國(guó)超談到了當(dāng)時(shí)的狀況�！爱�(dāng)時(shí)主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，很少注意財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、內(nèi)部和外部、縱向和橫向、結(jié)果與過程驅(qū)動(dòng)的平衡問題。”

“我們也慢慢發(fā)現(xiàn)，員工在做具體工作，特別是與財(cái)務(wù)指標(biāo)無直接相關(guān)的工作時(shí)，大家就找不到自己的工作和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性到底在哪里了。長(zhǎng)此以往，這肯定是不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，沒法保證真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地�！�

　　基于企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的需要與外在市場(chǎng)的壓力，深圳中航?jīng)Q定引進(jìn)平衡計(jì)分卡，建立新的戰(zhàn)略管理體系。

2006年，中航與咨詢公司合作，成立了平衡計(jì)分卡項(xiàng)目推進(jìn)小組，經(jīng)過將近一年的努力，2007年7月，中航形成了新的戰(zhàn)略管理體系。根據(jù)中航的“十一五”發(fā)展規(guī)劃，制訂出了集團(tuán)總體戰(zhàn)略圖。集團(tuán)戰(zhàn)略圖中，詳細(xì)說明了股東、客戶、業(yè)務(wù)流程和能力之間的邏輯關(guān)系。同時(shí)，建立了集團(tuán)的平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等緯度，體現(xiàn)出與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值以及戰(zhàn)略行動(dòng)方案。基于總體戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡，通過項(xiàng)目推進(jìn)小組和下屬公司、總部各部門的反復(fù)討論，最終確定出下屬公司和總部各部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡。

“對(duì)集團(tuán)總部部門，我們用了約兩個(gè)月的時(shí)間，從總體戰(zhàn)略圖討論出各部門的戰(zhàn)略圖，以及部門的KPI，到7月份，各部門的戰(zhàn)略圖和KPI都比較清晰了。”張國(guó)超介紹到，“通過一個(gè)嚴(yán)密的邏輯推導(dǎo)關(guān)系，從總體戰(zhàn)略圖到部門戰(zhàn)略圖，最終形成崗位KPI。反過來說，員工所承擔(dān)的KPI，來源于部門戰(zhàn)略圖，而部門戰(zhàn)略圖最終支撐著公司的戰(zhàn)略圖，這中間的邏輯和承接關(guān)系很清晰�！�

以集團(tuán)人力資源部為例，從總體戰(zhàn)略圖出發(fā)，結(jié)合總部人力資源部的定位，采用SMART分析法，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面形成了總部人力資源部的部門戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡。