珠海祥樂是一家專為隱形眼鏡及其護理產(chǎn)品在中國提供市場代理、產(chǎn)品分銷和咨詢服務(wù)的企業(yè)，其銷售額主要來源于高效率、低成本、高質(zhì)量的銷售業(yè)務(wù)及貨物流通服務(wù)。出于公司快速成長的需要，2000年，祥樂全面導(dǎo)入金蝶公司的K/3企業(yè)管理軟件，建立公司的運作平臺。

 

2001年，由于表現(xiàn)卓越，珠海祥樂成為美國強生（J&J）視力保健公司“強生”隱形眼鏡產(chǎn)品在中國大陸唯一代理商。

 

作為美國眼力健“全能”產(chǎn)品中國大陸總代理商，祥樂保持高速成長，2002年度獲得美國眼力健“全能”產(chǎn)品全球增長最快獎。

 

2003年初成功收購新加坡上市公司OCULUS的控股權(quán)，開創(chuàng)國內(nèi)眼鏡行業(yè)參與國際資本運作的先例。

 

憑借強大的信息化手段，祥樂仍在不斷的完善企業(yè)的管理運作機制。

 

渠道命脈凸現(xiàn)

 

有關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國占世界人口的五分之一，但配戴隱形眼鏡矯正視力的人員占總?cè)丝诘谋壤�遠遠落后于世界平均數(shù)的2%，離發(fā)達國家15%的水平更是相距甚遠。而這一數(shù)字的差別在隱形眼鏡的市場上更是驚人，因而巨大的市場潛力使世界隱形眼鏡市場上排名前列的廠商都已紛紛進入中國。

 

對于隱形眼鏡的國際巨頭來說，擁有再好的產(chǎn)品，也不一定能以低成本和高效率地傳送給中國消費者；他們再先進的經(jīng)營模式和供應(yīng)鏈管理，也不一定能在中國完整有效地復(fù)制。因此，什么是他們最迫不及待滲透和爭奪的對象？什么是跨國公司最直接的關(guān)注熱點？通過近年來的事實證明，這些問題的答案逐漸聚焦為“渠道”。

 

而渠道成為熱點的背后，可能隱藏著更深遠的意義。

 

在當前的國際產(chǎn)業(yè)鏈條中，中國的流通鏈條往往表現(xiàn)出一種近乎神奇的反向整合能力。擁有暢通的渠道，自然是跨國公司爭奪的第一高地。渠道帶來的優(yōu)勢不僅是行業(yè)或者區(qū)域性的，而已經(jīng)成為國際廠商在“全球鏈條”下的系統(tǒng)性優(yōu)勢。

 

珠海祥樂便是在這樣的大背景下引起了美國強生（J&J）視力保健產(chǎn)品公司的注意。早在1997年，祥樂就已經(jīng)是美國強生(J&J)“強生”拋棄型隱形眼鏡產(chǎn)品中國最大的分銷商，1998年，祥樂公司又成為美國眼力健“全能”隱形眼鏡護理產(chǎn)品中國總代理商和美國Wesly Jessen公司彩色隱形眼鏡產(chǎn)品的中國總代理商。隨著金蝶K/3系統(tǒng)的引進，祥樂在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢得到進一步增強，為了爭奪這一優(yōu)質(zhì)渠道資源，J&J在2001年1月決定與祥樂全面合作，使之成為中國大陸經(jīng)銷“強生”拋棄型隱形眼鏡產(chǎn)品唯一代理商。

 

在混亂中脫穎而出

 

國內(nèi)眼鏡行業(yè)的特點是小公司特別多，品牌雜，100多億的市場規(guī)模中至今沒有一家市場份額能超過5%的公司，許多人抱怨行業(yè)和市場的混亂。但祥樂的董事長寇冰認為：越是混亂的行業(yè)和市場，越是蘊涵著更多的機會，這也意味著其中祥樂的成長空間很大。

 

從1993年進入眼鏡行業(yè)以來，祥樂一直專注于渠道，并且不斷通過信息化的手段固化自身在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢�？鼙�談到：“我的想法是使廠家和零售店之間的距離最短，形成龐大網(wǎng)絡(luò)，渠道最短，運作成本就低，另外對于把握市場的靈活度就提高，任何一個產(chǎn)品的市場運作，從促銷、價格到其它要素可控性就高得多，速度也更快。”1997年，通過電話線建立珠海、廣州、武漢、北京之間點對點聯(lián)網(wǎng)的電腦管理系統(tǒng)，祥樂擁有了眼鏡行業(yè)少見的完整的客戶交易資料。自從2000年引進金蝶K/3系統(tǒng)之后，祥樂次年的增長達到了59%。

 

“剛開始實施K/3的時候很痛苦，很多女員工都哭了，而一些員工干脆一扔單據(jù)就想不干了�！睜I運總監(jiān)劉德旺回憶到，“當時提出53個問題，但分析發(fā)現(xiàn)其中51個是企業(yè)人員不理解，錯誤操作造成的。后來我們把全國業(yè)務(wù)停了一個星期，全體人員到杭州培訓(xùn)，回來再接著做。”祥樂本來有一套自己的IT系統(tǒng)進行基礎(chǔ)管理，在上了金蝶的系統(tǒng)之后，有員工建議兩個系統(tǒng)先并行一段時間，但寇冰一聲令下：完全拋棄過去那套系統(tǒng)，只用金蝶�？鼙�談到：“記得當時金蝶公司跟我說，買軟件不重要，最重要是決策者對這個系統(tǒng)的堅持。我對這句話感觸很深，最終能不能實施成功，完全是一個決策團隊的堅持�！�

 

目前，祥樂一年資金周轉(zhuǎn)4次，過去因為數(shù)據(jù)的時效性不強，劉德旺說：“100個客戶中大概有30個客戶對不了賬，由于帳帳不符、帳實不符，上百萬元帳款和商品一下子就沒了。” 在訂單、對帳單、發(fā)貨單、跟蹤客戶等方面都用上了K/3系統(tǒng)之后，祥樂的客戶對帳率從不足50%提高到了100%，欠款金額從幾千萬元降到幾百萬元，欠款客戶從近2000家降到幾十家，夢寐以求的資產(chǎn)質(zhì)量改善得到實現(xiàn)。不僅如此，依靠K/3系統(tǒng)，祥樂在全國建立全面的物流體系，在27個重要城市實行24小時到貨服務(wù)，31個大城市實行48小時到貨服務(wù)。

 

超越客戶的期待

 

對于祥樂這樣的渠道商而言，有兩種主要客戶，一端是下游的代理商，另一端是上游的供應(yīng)商，而祥樂則在這個鏈條中尋找著自己的價值。

 

國內(nèi)大多數(shù)眼鏡行業(yè)的批發(fā)商都滿足于從供應(yīng)商處拿貨，然后送到代理手中賺取利潤，但祥樂除了能夠把貨物配送212個城市外，更多的強調(diào)突顯服務(wù)的差異，即“比別人多做一點點”。

 

“配送只是我們價值的一小部分。”寇冰認為：“我們可以為代理商提供如上門對帳，收款等服務(wù)，同時可以為他們提供咨詢服務(wù)�！�

 

劉德旺對此也深有體會：“以前我們和分銷商都要簽協(xié)議，包括數(shù)據(jù)報表時間、收款時間、貨物簽收情況的細節(jié)等都要規(guī)定，但我們的客戶對此做法的認同度卻不高。這里面有很多因素，也許是代理商的管理水平不夠；或者是認為這樣做意義不大；又或者是認為把自己的信息給你之后會對他不利。”于是，祥樂給這些代理商解釋：這些信息現(xiàn)在并不在你們手中，而是在業(yè)務(wù)員和更下游經(jīng)銷商手中。“我們幫他把這些信息也放入系統(tǒng)中，幫他進行信息管理，哪種貨物好賣，怎么賣，都可以從我們這里得到信息，于是合作伙伴就非常歡迎�！�

 

現(xiàn)在，祥樂各地的業(yè)務(wù)員在上門的過程中，上網(wǎng)后五分鐘內(nèi)就可以為客戶提供完整的交易明細和各種信息，客戶更喜歡了規(guī)范的對帳單。目前祥樂每年資金周轉(zhuǎn)4次，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)達到9次以上，為祥樂的資金周轉(zhuǎn)節(jié)約了上千萬元。

 

另一方面，在國外廠商進入中國之后，最擔(dān)心的就是風(fēng)險控制?D?D因為中國缺乏完善的信用管理體系�！斑@也是我們的價值所在。”寇冰笑道：“國外廠商一般會要求現(xiàn)結(jié)，但我們面對的市場仍是以賒銷為主。通過信息系統(tǒng)，現(xiàn)在我們可以為國外廠商進入中國市場提供最合適的鋪貨、最合適的放帳。在我們的體系中，信用其實已經(jīng)成為了一種資源�！绷硗庖环矫�，祥樂在中國的分支機構(gòu)就像是傳感器，其作用不僅是銷售產(chǎn)品和回收資金，更重要的是其反饋回的信息對生產(chǎn)控制有關(guān)鍵性作用。“譬如強生公司的一種半年日戴型的隱形眼鏡，就是專門針對中國市場的需要推出的。”

 

有了K/3這個平臺，祥樂就能夠有實力在眼鏡行業(yè)中,為其它廠商提供一個獨立的第三方物流配送的服務(wù)角色，現(xiàn)在，祥樂物流配送服務(wù)令行業(yè)刮目相看�！跋闃钒言趪L試自身的成長發(fā)展的模式和K/3這樣的平臺結(jié)合起來。”寇冰總結(jié)道，K/3對祥樂最大的一個幫助就是使得企業(yè)的所有數(shù)據(jù)全部及時、真實、有效，“有了這樣的信息平臺，我們將來甚至可以去做電子商務(wù)，因為我們有近百萬的忠實用戶�！�

 

強生視力保健公司簡介

 

　　強生視力保健公司隸屬美國強生公司，總部設(shè)在美國佛羅里達州，專業(yè)研制、生產(chǎn)和銷售系列強生拋棄型隱形眼鏡。公司于1988年在美國推出了世界上第一副拋棄型隱形眼鏡， 即ACUVUE兩周拋棄型，因而變革了視力矯正產(chǎn)品行業(yè)。自1990年該品牌成為美國醫(yī)師及視光師的第一處方鏡片。今天，強生拋棄型隱形眼鏡ACUVUE仍然是全球配戴人數(shù)最多的世界第一品牌，在全球70多個國家銷售。