管理信息化之前為什么需要做BPR

    關(guān)于ERP與BPR之間關(guān)系已是一個老話題，關(guān)于這個話題已經(jīng)有了許多的辯論。但大多是從組織扁平化的角度來論述的，這里我們要從系統(tǒng)的角度來考察二者之間的關(guān)系。

    企業(yè)是一個在一定環(huán)境中把輸入轉(zhuǎn)變成輸出的系統(tǒng)。這個有三個組成部分，它們是運作系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和信息系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)。

    運作系統(tǒng)是創(chuàng)造客戶價值的子系統(tǒng)系統(tǒng)， 它由進行業(yè)務(wù)活動的流程組成， 如生產(chǎn)流程、銷售流程、供應(yīng)流程等。

    控制系統(tǒng)是對運作子系統(tǒng)進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)的子系統(tǒng)， 它是企業(yè)的決策系統(tǒng)。

    信息系統(tǒng)記錄和提供企業(yè)業(yè)務(wù)活動的狀態(tài)信息，如庫存、定單跟蹤、發(fā)貨、物料采購、工資發(fā)放、總帳、應(yīng)收、應(yīng)付等等信息。這些信息一方面可以用來協(xié)調(diào)運作系統(tǒng)的活動，另一方面為控制系統(tǒng)提供決策依據(jù)。例如，在按定單生產(chǎn)的企業(yè)中，客戶定單是生產(chǎn)和采購活動的依據(jù)；而在按庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，成品的庫存是生產(chǎn)和采購活動的依據(jù)；本年度的生產(chǎn)、銷售、成本等方面的數(shù)據(jù)是企業(yè)制定下一年預(yù)算的依據(jù)。

    信息系統(tǒng)一般具備信息的收集、信息的存放、信息的分析和處理以及信息的檢索等四項基本功能。

    從這個意義上講，信息系統(tǒng)并不一定都要使用計算機。事實上，計算機出現(xiàn)之前，企業(yè)早就開始記錄、使用各種業(yè)務(wù)信息。因此，信息系統(tǒng)有廣義信息系統(tǒng)和基于計算機的信息系統(tǒng)之分。通常，信息系統(tǒng)一般都是指基于計算機的信息系統(tǒng)。

    信息系統(tǒng)與運作系統(tǒng)是相互影響的。不同的運作系統(tǒng)，對于信息收集、信息存放、信息分析和處理以及信息檢索等功能的具體要求就不同，信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)必須考慮到運作系統(tǒng)的特點。另一方面，信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能又可能反過來影響運作方式。例如，當(dāng)企業(yè)不考慮庫存成本、以高庫存量來保證滿足客戶需要時，信息系統(tǒng)可以每個月甚至更長的時間提供一次進銷存的數(shù)據(jù)。反過來，如果信息系統(tǒng)只能在每月的月底提供當(dāng)月的進銷存數(shù)據(jù)，企業(yè)就不可每周對調(diào)整其生產(chǎn)和供應(yīng)計劃進行調(diào)整。

    信息系統(tǒng)是建立在一定技術(shù)手段之上的，使用的技術(shù)手段不同，信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和性能就會有很大差異。例如，一家在全國各地有許多銷售分支機構(gòu)的企業(yè)，如果要對各個分支機構(gòu)的庫存進行集中管理，就必須有一個能夠能將各分支機構(gòu)的進銷存信息及時錄入和整合的信息系統(tǒng)。而如果不采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，信息系統(tǒng)就不會具備有這樣的功能。

    管理信息化，上ERP，事實上就是運用信息技術(shù)改造企業(yè)的信息系統(tǒng)。企業(yè)的運作方式在很大程度上依賴于企業(yè)收集、處理和傳遞信息的能力。更新信息系統(tǒng)，企業(yè)收集、處理和傳遞信息的能力就會加強。這時，如果繼續(xù)使用原有的運作系統(tǒng)，新的信息系統(tǒng)的優(yōu)勢就難以充分地發(fā)揮出來。所以，在上ERP之前對運作系統(tǒng)進行相應(yīng)的改造，對于充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用、提高管理信息化投資的回報率，有著重要意義。

    管理信息化之前的BPR需要做什么

    管理信息化之前做BPR，其根本目的是運用信息技術(shù)優(yōu)化運作系統(tǒng)。這里，“優(yōu)化”不是單純的技術(shù)上的最優(yōu)，而是技術(shù)和文化兩方面綜合起來的最優(yōu)。換句話說，優(yōu)化不僅要考慮技術(shù)的要素，使得流程從技術(shù)角度上來看是最優(yōu)的、效率最高的，而且還要考慮企業(yè)的人文因素，使得改進后的流程能被企業(yè)的員工所接受。因為，不被員工接受的流程最終是無法實施的。

    業(yè)務(wù)流程重組的創(chuàng)建者之一Thomas H. Davenport曾于1995年撰寫了一篇題為《忽視人的時尚》（The Fad That Forgot People）的文章，講述了業(yè)務(wù)流程重組怎樣由一個質(zhì)樸的想法轉(zhuǎn)變成為一種具有破壞性的時尚，總結(jié)了幾條教訓(xùn)。其中之一是這樣說的：

    對于技術(shù)專家而言，業(yè)務(wù)流程重組的教訓(xùn)重申了一個真理：信息技術(shù)只有在幫助人們改變和改進他們的工作時才是有用的。許多公司仍然在往技術(shù)上扔錢，而不是通過做人的工作來引進技術(shù)。

    因此，在管理信息化之前做流程重組，不僅要改進現(xiàn)有流程，同時還要做人的工作，改變企業(yè)的文化，改變現(xiàn)有的思維方式和行為方式，將流程的改進同企業(yè)文化的改造同步進行。

    具體而言，管理信息化之前的流程重組包括如下工作內(nèi)容：

    綜合考慮信息技術(shù)和企業(yè)文化兩個方面因素優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；

    確定需要錄入新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)；

    確定新系統(tǒng)應(yīng)提供的報表；

    制定與新流程相應(yīng)的績效考核體系和激勵機制；

    怎樣進行管理信息化之前的BPR；

    管理信息化之前的流程重組可以按照如下步驟進行：

    第一步、識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程

    通過了解現(xiàn)有的運作系統(tǒng)，包括它工作流、信息流和物資流，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中的改進點，例如，不增值的環(huán)節(jié)、不必要的串行處理、流程之間過多的相互牽連等等。

    第二步、分析流程之間信息/數(shù)據(jù)的交流

信息的交流是流程之間的重要聯(lián)系，是不同流程協(xié)同工作的保證。這一步就是弄清每個流程的運行需要什么信息、產(chǎn)生什么信息，輸入的信息從何而來，輸出的信息到哪里去。通過這番分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，為杜絕信息的重復(fù)錄入、如何使用信息技術(shù)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程提供依據(jù)。

    第三步、結(jié)合信息技術(shù)制定流程優(yōu)化的方案

    利用第一、第二步的分析結(jié)果，結(jié)合信息技術(shù)提供的技術(shù)可能性優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。流程優(yōu)化的從以下幾個方面著手：

    剔除或減少不增值的環(huán)節(jié)；

    將可以并行活動進行并行處理；

    讓每個流程具有相對的獨立性；

    通過信息共享杜絕信息的重復(fù)錄入；

    通過知識共享消除瓶頸；

    流程優(yōu)化方案包括錄入到新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和新系統(tǒng)應(yīng)該提供的報表。

    第四步、評估和選擇流程優(yōu)化方案

    對流程優(yōu)化方案評估和選擇同時考慮技術(shù)（效率）和企業(yè)文化（員工的習(xí)慣、技能等）兩方面因素，具體做法是：

    將每個流程優(yōu)化方案從技術(shù)角度進行評估；

    找出每個方案同現(xiàn)有企業(yè)文化之間的差距，評估消除差距所須的代價（時間、資金、人際關(guān)系等方面的代價）；

    根據(jù)兩項評估結(jié)果確定最優(yōu)方案；

    第五步、制定文化變革計劃

    任何新流程的實施都會或多或少地觸動企業(yè)文化，任何流程優(yōu)化方案都會有與企業(yè)文化不相符合的地方。因此，為了保證新流程的有效實施，需要制定文化變革計劃。這個計劃包括：

    培訓(xùn)和訓(xùn)練計劃—讓員工轉(zhuǎn)變觀念，獲得必要的技能；

    溝通計劃—員工及時地了解新流程的意義和實施情況；員工對新流程的意見可以及時反饋到領(lǐng)導(dǎo)層；

    與新流程相應(yīng)的績效考核體系和激勵機制—讓員工積極地實施新流程；

    管理信息化之前的BPR團隊

    管理信息化之前進行也業(yè)務(wù)流程重組是一項復(fù)雜的工程，需要有一個具有一定素質(zhì)的團隊才可能完成。面向管理信息化的業(yè)務(wù)流程重組團隊應(yīng)該具備的素質(zhì)有：

    對企業(yè)的了解

    了解企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、基本問題、正式和非正式的關(guān)系等等。

    沒有最好的流程，只有最適合企業(yè)的流程。每個企業(yè)都有自己的特點，有自己特有的組織構(gòu)架、特有的員工和特有的文化，流程只有同這些要素整合，才能真正起作用。而了解企業(yè)是根據(jù)企業(yè)實際優(yōu)化流程的必要前提。

    對信息技術(shù)的了解

    這里對信息技術(shù)的了解，既不是對對具體軟件的了解（如某某ERP軟件有哪些模塊，每個模塊怎樣操作等等），也不是對硬件的了解，而是了解信息技術(shù)給管理提升開拓的空間，了解信息技術(shù)能為提升企業(yè)管理做什么、不能做什么。

    一般而言，信息技術(shù)可以從下幾個方面促進管理的提升：

    規(guī)范業(yè)務(wù)操作：使用信息技術(shù)可以把非正規(guī)的操作變成規(guī)范的操作；

    突破空間局限：使用信息技術(shù)可以將信息方便、快捷地遠距離傳送，使得業(yè)務(wù)流程不再受距離的限制 （異地辦公）；

    普及專家工作：使用信息技術(shù)可以將只有少數(shù)專家才能夠進行的工作變成可以被一般員工所能進行的工作；

    提供決策支持：使用信息技術(shù)可以為決策提供大量詳盡的數(shù)據(jù) （預(yù)算的制定）；

    協(xié)調(diào)并行作業(yè)：使用信息技術(shù)可以改變業(yè)務(wù)流程的作業(yè)順序，使得多個任務(wù)協(xié)同進行；

    實現(xiàn)知識管理：使用信息技術(shù)可以將個人手中的知識和經(jīng)驗匯總，變成被可以為組織內(nèi)全體成員共享的知識和經(jīng)驗（專家系統(tǒng)，知識庫）；

    業(yè)務(wù)進展跟蹤：使用信息技術(shù)可以有效地對各項業(yè)務(wù)進展情況進行跟蹤；

    避開中間環(huán)節(jié)：使用信息技術(shù)，原來需要第三方作為中介的雙方可以直接進行接觸；

    從這樣的角度了解信息技術(shù)，就可以結(jié)合信息技術(shù)的特點進行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

    掌握有關(guān)流程管理的技術(shù)

    流程管理的技術(shù)是進行業(yè)務(wù)流程重組的基本技能之一，它包括識別流程、描述流程、評估流程、優(yōu)化流程和維護流程的技巧。

    具有變革管理的能力

    業(yè)務(wù)流程重組的創(chuàng)建者之一Thomas H. Davenport總結(jié)的教訓(xùn)告訴我們，任何忽視人、不以人為本的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新都終究要失敗的。管理信息化也不例外。因此，在實施ERP之前的業(yè)務(wù)流程重組也應(yīng)該關(guān)注人、做人的工作。只有這樣才能，企業(yè)才能從管理信息化中獲取最大的回報。

    變革管理是對企業(yè)變革中人的層面進行管理的一整套方法、工具和技術(shù)，其目的是在企業(yè)所處的社會環(huán)境中有效地實施變革，從而實現(xiàn)既定的企業(yè)目標；其的基本原理是通過促使人的心態(tài)和行為的改變來有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、技術(shù)、產(chǎn)品等方面的改變。

    掌握變革管理的技能包括如何獲得高層對變革的支持、如何讓所有人認識到變革的必要性、如何幫助人們獲得變革所必須的新知識和新技能、如何給在變革中感到失落的以感情上的支持、如何鞏固變革的成果等內(nèi)容。