ERP很像企業(yè)的一身“行頭”，領(lǐng)導(dǎo)喜歡實(shí)用又賞心悅目，業(yè)務(wù)人員強(qiáng)調(diào)舒服、自在，信息技術(shù)人員愿意它“跟得上趟”，最好多些“時(shí)尚”元素……不同的角度有著不同的期望。成功的ERP，往往是被企業(yè)多方面“認(rèn)可”。然而，要形成比較一致的“審視標(biāo)準(zhǔn)”，不同的企業(yè)，有著不同的過(guò)程。
　　武漢紅人服飾有限公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)紅人），是武漢紅人集團(tuán)下屬的一家集中、高檔女式時(shí)裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的大型中外合資服裝企業(yè)。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，年生產(chǎn)能力已達(dá)100萬(wàn)件套，每年銷(xiāo)售額達(dá)到1.5億元，直接回款達(dá)一億元。紅人在多年的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)服裝過(guò)程中，也在為自己找尋著一套“IT裝”，這個(gè)過(guò)程在紅人信息主管彭厚學(xué)的眼中，盡管不復(fù)雜，也不能說(shuō)平淡。

　　從800元開(kāi)始

　　正如眾多企業(yè)的管理信息化都是從財(cái)務(wù)管理入手的一樣，紅人也不例外。信息主管彭厚學(xué)談到，紅人在1998年花了800多元購(gòu)買(mǎi)了一套管理軟件，主要進(jìn)行財(cái)務(wù)和簡(jiǎn)單的庫(kù)存管理，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售帳務(wù)信息，通過(guò)電話或傳真報(bào)到總部。這套系統(tǒng)很快伴隨紅人在全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)迅速的增長(zhǎng)、會(huì)計(jì)無(wú)法應(yīng)付每天昏天黑地接收和人工統(tǒng)計(jì)各地的信息而“退役”。
　　1999年紅人決定更換一套系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)比較流行網(wǎng)絡(luò)版技術(shù)，就花2000多元買(mǎi)了一套。然而這套“網(wǎng)絡(luò)版”并沒(méi)有像紅人預(yù)先設(shè)想的那樣使自己的管理提升“一截”，加之企業(yè)數(shù)據(jù)量增長(zhǎng)太快，“網(wǎng)絡(luò)版”不久就被某軟件公司的服裝版進(jìn)銷(xiāo)存軟件代替。
　　為了購(gòu)買(mǎi)“服裝版”，信息中心做了3萬(wàn)元的預(yù)算。“3萬(wàn)元，一套軟件這么貴？” 在紅人老總唐冠頤當(dāng)時(shí)的意識(shí)里，幾千塊錢(qián)的軟件已經(jīng)應(yīng)該很不錯(cuò)了，何必用上萬(wàn)元的血汗錢(qián)換回幾張盤(pán)？似乎購(gòu)買(mǎi)新的系統(tǒng)就要擱淺了，但人的認(rèn)識(shí)有時(shí)也是容易轉(zhuǎn)變的，重要的是在關(guān)鍵的時(shí)候能夠有人“推一把”。彭厚學(xué)覺(jué)得，以“第三方”推動(dòng)效果不錯(cuò)。紅人的“第三方”就是被老總唐冠頤多年聘作顧問(wèn)的一所著名高校的教授。

　　[$page$] 發(fā)展中的隱憂

　　“服裝版”系統(tǒng)讓紅人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了管理軟件的作用，也對(duì)管理軟件有了新的要求。到2001年，紅人營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已在全國(guó)13個(gè)省會(huì)、城市設(shè)有分公司，并擁有100多家加盟客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商、200多個(gè)分銷(xiāo)點(diǎn)。良好的企業(yè)業(yè)績(jī)之下，老總唐冠頤還是有不少隱憂。
　　比如對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格的管理，服裝行業(yè)的銷(xiāo)售季節(jié)性強(qiáng)，又常受到市場(chǎng)需求、時(shí)尚因素等方面的影響，不同的服裝常常會(huì)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，這時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：由于信息傳遞不暢等原因，十幾家分公司及幾百家加盟店價(jià)格調(diào)整不同步；有的分公司或加盟店明知已調(diào)價(jià)，但為了其局部利益，拒絕執(zhí)行或歪曲執(zhí)行調(diào)價(jià)政策，甚至將價(jià)格調(diào)整之前的銷(xiāo)售量充到降價(jià)之后，換取調(diào)價(jià)前后的差價(jià)利潤(rùn)等；價(jià)格頻繁調(diào)整，給審計(jì)工作特別是基于手工方式的審計(jì)工作帶來(lái)了相當(dāng)大的難度……雖然這些問(wèn)題也是困擾著服裝生產(chǎn)企業(yè)的“通病”，然而生產(chǎn)規(guī)模越大，“病痛”傷害越深。這些失控現(xiàn)象給企業(yè)帶來(lái)的無(wú)形損失有時(shí)難以估計(jì)。
　　其次，到2001年，紅人的服裝品種已達(dá)數(shù)萬(wàn)種，而眾多的產(chǎn)品在某地銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售情況至少需要3～7天的時(shí)間才能反饋上來(lái)。市場(chǎng)信息的延遲直接影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，畢竟從獲取市場(chǎng)反饋到下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃、組織生產(chǎn)需要一定的周期。無(wú)法及時(shí)獲得市場(chǎng)信息，其結(jié)果要么是盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品庫(kù)存大增，要么是產(chǎn)品供不應(yīng)求，影響與加盟伙伴的合作。
　　銷(xiāo)售管理的困境也與庫(kù)存管理的危機(jī)緊密相連。由于銷(xiāo)售管理薄弱，一款產(chǎn)品鋪到全國(guó)各地的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)之后，就不再容易弄清楚其到底銷(xiāo)售了多少、庫(kù)存有多少。這時(shí)如果有的地區(qū)該款產(chǎn)品銷(xiāo)售情況極好，需要補(bǔ)貨，會(huì)因不知道哪些地區(qū)有庫(kù)存可以調(diào)撥而重新排產(chǎn)，可是不久之后，很可能其他地區(qū)發(fā)生退貨，最終使這款產(chǎn)品大量塞在倉(cāng)庫(kù)中。
　　此外，對(duì)于生產(chǎn)庫(kù)存來(lái)說(shuō)，因?yàn)橐豢町a(chǎn)品有時(shí)需要不同的面料、數(shù)十種的輔料，由于沒(méi)有建立起信息庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)中有什么面料、什么輔料、有多少一直不太清楚，銷(xiāo)售部門(mén)追加生產(chǎn)定單時(shí)，常常查不到庫(kù)存中該面料的情況而趕快采購(gòu)，結(jié)果生產(chǎn)完成之后，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中原來(lái)還有不少。
　　生產(chǎn)規(guī)模的增大，使這種混亂的局面加劇。老總唐冠頤認(rèn)為，強(qiáng)大的信息技術(shù)應(yīng)該有能力幫她“分憂解難”。信息技術(shù)部門(mén)告訴老總，紅人的信息系統(tǒng)實(shí)際僅為一庫(kù)存統(tǒng)計(jì)軟件，其現(xiàn)有功能不能做到真正的銷(xiāo)售控制、庫(kù)存管理。而且財(cái)務(wù)管理模塊流程混亂，查詢(xún)復(fù)雜，連最基本的往來(lái)明細(xì)帳都無(wú)法提供，財(cái)務(wù)管理混亂是更大的隱患。

　　[$page$]“知道自己需要什么”

　　系統(tǒng)選擇中的彎路，沒(méi)有使紅人放棄信息化，而是加深了對(duì)信息技術(shù)的理解和渴求。在顧問(wèn)的努力、老總唐冠頤的支持下，紅人痛下決心，選擇一套“經(jīng)得起用”的管理系統(tǒng)！
　　紅人在2001年12月特別召開(kāi)了由顧問(wèn)主持、各部門(mén)經(jīng)理參加的交流會(huì)。彭厚學(xué)清楚地記得自己當(dāng)時(shí)一口氣說(shuō)了兩個(gè)多小時(shí)，當(dāng)回答完各方面的問(wèn)題之后，已是晚上7點(diǎn)多鐘了。彭厚學(xué)說(shuō)他除了講明企業(yè)要想加強(qiáng)管理而現(xiàn)有的軟件難再支撐之外，還從信息中心的角度闡述了業(yè)務(wù)需求軟件的緊迫性，并且通過(guò)介紹軟件市場(chǎng)的情況，包括軟件本身的費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用等，說(shuō)明為何要投入上百萬(wàn)元的資金。同時(shí)，他態(tài)度堅(jiān)定地表示，為了保證不像前面的軟件一樣，肯定要找大型軟件公司來(lái)做這個(gè)事情。
　　紅人系統(tǒng)建設(shè)的立項(xiàng)報(bào)告，在2002年元月由總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)，2002年2月成立項(xiàng)目小組，2002年2月～4月全公司各部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行深度需求分析。老總唐冠頤說(shuō)“雖然軟件還沒(méi)有買(mǎi)，但你們要清楚究竟需要什么�！� 而信息部也認(rèn)為，“前幾次引進(jìn)系統(tǒng)失敗了，主要是調(diào)研得不深刻，此次一定要大規(guī)模地了解員工的需求、客戶(hù)的需求”。當(dāng)時(shí)全公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)主管30余人，要求每人每周從自身工作情況出發(fā)，對(duì)系統(tǒng)提出20條需求及詳細(xì)說(shuō)明，連續(xù)寫(xiě)了三個(gè)月。彭厚學(xué)他們最后組織整理出的需求信息達(dá)到1000多條，被分成物流、信息流、資金流三大類(lèi)，又結(jié)合企業(yè)的各種報(bào)表和形勢(shì)分析，整理出最后的需求報(bào)告。
　　在此期間，紅人由財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、信息等部門(mén)共同組織了軟件選型，對(duì)前來(lái)競(jìng)標(biāo)的國(guó)內(nèi)十幾家大型軟件廠商嚴(yán)格篩選，認(rèn)真比較，最終選中了金蝶K3服裝版軟件。紅人在金蝶的支持之下，對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，明確實(shí)施的信息系統(tǒng)如何在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)對(duì)核心業(yè)務(wù)的支持（包括系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)考慮以及對(duì)資金流、信息流、物流如何控制，以及系統(tǒng)所采用的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)等），確定了關(guān)鍵問(wèn)題，即企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是分銷(xiāo)管理，因分銷(xiāo)點(diǎn)增至300多個(gè)，管理不善很容易出現(xiàn)各自為政的局面。所以應(yīng)該從企業(yè)的分銷(xiāo)管理入手。從2002年6月份起，紅人開(kāi)始了系統(tǒng)的試用。
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　　“白白浪費(fèi)了3個(gè)月”

　　盡管表面上看，各方對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)比較充分，各部門(mén)提出需求也比較積極，真正開(kāi)始應(yīng)用系統(tǒng)了，問(wèn)題也來(lái)了。比如原來(lái)是手工統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在要進(jìn)行計(jì)算機(jī)操作，因信息采集量大，信息錄入工作較以前復(fù)雜，原有的應(yīng)用模式改變了，各個(gè)部門(mén)的抵觸情緒開(kāi)始積聚起來(lái)，系統(tǒng)的應(yīng)用竟因各部門(mén)的抵觸而擱置起來(lái)�！八麄兛傆X(jué)得這個(gè)軟件跟原來(lái)自己想的不大一樣，應(yīng)該是特別好用，像傻瓜相機(jī)一按就完了，沒(méi)想到這么復(fù)雜（當(dāng)時(shí)還沒(méi)有進(jìn)入到二次開(kāi)發(fā)）”，這讓彭厚學(xué)現(xiàn)在想起來(lái)還很感概，“當(dāng)時(shí)對(duì)情況估計(jì)不足，信息部的權(quán)力也有限，沒(méi)有做好更充分的組織準(zhǔn)備，白白浪費(fèi)了3個(gè)月的時(shí)間！”
　　就在這時(shí)，出來(lái)一個(gè)聲音，“誰(shuí)不用系統(tǒng)就開(kāi)除誰(shuí)！”老總唐冠頤站了出來(lái)，并且親自制定相關(guān)考核制度，啟用激勵(lì)機(jī)制。信息部也借此進(jìn)一步加大培訓(xùn)力度，理順標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。并在后續(xù)的二次開(kāi)發(fā)中，更加重視員工的應(yīng)用體驗(yàn)。

　　“看”到了什么？

　　系統(tǒng)實(shí)施后，信息的觸角延伸至終端自營(yíng)、客戶(hù)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，只要有業(yè)務(wù)發(fā)生，總部立即可見(jiàn)；以前需2-3小時(shí)完成的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，現(xiàn)在2-3分鐘就可統(tǒng)計(jì)出來(lái)。特別開(kāi)發(fā)的萬(wàn)能報(bào)表也使老總唐冠頤有了更便利的感覺(jué)——“市場(chǎng)在眼前變化了”。據(jù)了解，紅人正考慮在財(cái)務(wù)、分銷(xiāo)管理系統(tǒng)之外進(jìn)一步實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)，建立一個(gè)統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)。紅人終于找到了一套自己滿(mǎn)意的“IT裝”。