現狀：ERP應用幾多歡喜幾多憂

　　這些年來，經過廠商、媒體以概念導入方式的炒作和渲染，ERP(Enterprise Resource Planning)即企業(yè)資源計劃這個概念對許多企業(yè)來說已不再陌生了，它是由MRPⅡ(制造資源計劃)發(fā)展演變而來的。ERP已逐漸從最初的基于企業(yè)內部供應鏈的管理思想發(fā)展成基于整個供應鏈的管理,體現了：

　　1.對全部資源(物流、資金流、信息流)、整個供應鏈的管理思想；

　　2.精益生產(LP)、敏捷制造(AM)、同步工程(SE)的思想；

　　3.事前計劃、事中控制的思想。

　　ERP這個新型管理系統倡導以信息為媒體，用計算機把企業(yè)活動中多種業(yè)務領域及其職能集成起來，追求整體效率。集成的結果將產生一個新企業(yè)，集成的效用體現了“1+1〉2”的系統工程思想。ERP著重于實現企業(yè)內部的數字化管理，它與數字制造、網絡營銷一起將構成一個完整的數字企業(yè)。

　　另一方面，企業(yè)對ERP可能給帶來的諸多好處也了如指掌：63%提高經濟效益；5%提高職工積極性；8%提升企業(yè)形象；11%提升管理思維；13%規(guī)范管理。而更重要的隱含效益是，它可改變企業(yè)的觀念、文化和經營思想。

　　ERP應用的效果得到了眾多企業(yè)的認同：財富前1000強已有超過70%的企業(yè)已經開始了ERP的實施，或者計劃在未來的幾年內實施，其中包括如微軟、可口可樂、康柏、高露潔、Cisco、Hershey Foods、Eli Lilly、Alcoa這些市場領先者，他們拋棄了長期運行的、效率低下的老系統，改變了他們的業(yè)務模式，轉而運行基于ERP的主干系統。他們認為，ERP系統幫助他們減少了庫存、縮短了產品周期、降低了成本、改善了企業(yè)的整體操作。當然，ERP不是大公司的專利，隨著軟件系統價格的下降，許多小公司正在慢慢地接受并實施ERP解決方案，這不僅因為大公司開始要求供應商與ERP兼容，而且他們意識到，要想在數字時代取得成功，實施像ERP這樣的集成系統是必不可少的。

　　盡管在國際上企業(yè)把ERP當做數字時代企業(yè)生存的支柱，認為它實際上是必不可少的業(yè)務操作系統(Business OS)，就像電腦中的流行的Windows操作系統一樣，但ERP在中國的推廣和應用卻并不樂觀、步履維艱，實施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998紅紅火火大上ERP系統的那幾年，人們感到其實施的成功率極低：悲觀者認為是0，樂觀者則估計在10%左右。為什么在國外運行良好、效果明顯的系統在中國水土不服呢？好端端的東西成了垃圾？實施起來就這么難、甚至走了樣呢？其癥結到底在那里？

　　癥結：企業(yè)應用需求與軟件實施要求不能很好地“接軌”

　　這些年來，中國企業(yè)實施ERP的動力主要來自三個方面：一是業(yè)界、媒體的宣傳和推廣；二是國家政策的積極扶持和推動；三是企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。在邁入正在到來的數字經濟的進程中，許多企業(yè)感受到了各種各樣的問題，可能包括：

　　1.客戶流失嚴重；

　　2.客戶服務水平差，不能滿足客戶的個性化需求；

　　3.業(yè)務停滯不前；

　　4.競爭激烈；

　　5.產品積壓、庫存資金占用多；

　　6.預測能力差；

　　7.生產周期長、產品更新換代慢；

　　8.成本高、資金短缺；

　　9.信息反饋不及時、生產管理水平低。不少高速增長的企業(yè)意識到，要保持競爭優(yōu)勢，必須實施ERP，以實現規(guī)范優(yōu)化業(yè)務流程、實現增值的目標。然而，就像我們在前面提到的那樣，企業(yè)實施ERP的低成功率卻使良好的愿望與現產生了有較大反差。今天，人們在總結失敗的原因時常常會提到：

　　1.企業(yè)對ERP功能、用途了解不夠，期望過高，以為ERP是企業(yè)管理的靈丹妙藥；

　　2.把ERP項目當作一個傳統的IT信息工程來看待，只注重技術因素，忽略了非技術的因素；

　　3.選擇了不當的軟件包，適應性差，不能滿足企業(yè)發(fā)展變化的需要；

　　4.不到位的實施機制，包括不恰當的策略、徒有虛名的“一把手工程”等；

　　5.過分的定制，ERP本身應有的效果不能充分發(fā)揮、系統的抗風險能力差。

　　當然，由于ERP實施是一項復雜的系統工程，涉及到企業(yè)許多類似相關問題。但在我看來，企業(yè)實施ERP不成功的癥結或根由在于，企業(yè)與ERP之間沒能實現良好的對接。這個對接指的是：企業(yè)應用的需求與軟件實施的要求的接軌，這實際上是現實中的舊企業(yè)在過渡到待構建的ERP新企業(yè)時所產生的種種矛盾。我們可從四個方面來解讀這個對接的內涵。

　　對接什么

　　我們知道，傳統的IT信息工程主要是實現自動執(zhí)行企業(yè)原本的業(yè)務流程，旨在提高企業(yè)的運營效率，不謀求對企業(yè)的運行機制、組織結構進行改善。而企業(yè)實施的ERP則不同，它不僅涉及技術因素，更涉及許多非技術因素，后者的有效對待往往是實施成功的關鍵。ERP將借助包括計算機和通信在內的數字技術，根據企業(yè)的具體情況，在充分調研的基礎上，對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，達到優(yōu)化的、標準化的、規(guī)范化的和流暢的業(yè)務流程。業(yè)務流程由涵蓋企業(yè)的方方面面連接而成：定單管理、物料管理、倉庫管理、質量管理、成本管理、技術管理、市場預測、生產計劃、財務管理、人力資源管理等等。顯然，實施ERP將使企業(yè)傷經動骨，大則涉及到企業(yè)的長遠發(fā)展，小則危及到個人的利益得失，這無疑是企業(yè)的戰(zhàn)略性工程。因此，企業(yè)在實施ERP時，至少要實現以下幾個方面的對接：

　　1、管理思想和方法的對接；

　　2、企業(yè)文化、觀念的對接；

　　3、業(yè)務流程的對接；

　　4、組織機構的對接；

　　5、商業(yè)模式的對接。

　　有效實現上述對接特別是業(yè)務流程的對接是成功實施ERP的重點和難點。許多人士不止一次地強調，業(yè)務流程重建是實施ERP的基礎。但許多企業(yè)特別是中小型企業(yè)卻很難做到這一點，因此選擇恰當的實施戰(zhàn)略和策略是重要的。

　　動態(tài)的對接

　　對接是動態(tài)的，這可從以下三點去理解：

　　“軌”的標準是動態(tài)的。任何最優(yōu)秀的企業(yè)管理的思想、方法和手段只是某個階段或歷史時期的產物。事過境遷，它當然要發(fā)展變化，就像鐵路剛發(fā)明的時候是25米，而現在是100米，且鋼材、強度、枕木都發(fā)生了改變。

　　對接的過程是動態(tài)的。我們不能指望一步到位地實現全面的接軌，因為這個過程是復雜的、艱難的，必須把接軌看作一個過程，分階段、分步驟而逐步地完成。而且，即便企業(yè)現在實現了接軌，但隨著企業(yè)經營環(huán)境、業(yè)務過程等的變化，必然要求進行新的接軌，河南許繼集團便是這樣的例子。

　　對接的方式是動態(tài)的。不同的企業(yè)在不同的時期在實現對接時，要采用不同的方式、策略。

　　誰對接誰

　　“誰對接誰”的問題可表述為：是改造企業(yè)以適應ERP應用的需要，還是降低ERP的要求以滿足企業(yè)的要求。這個問題一直是企業(yè)和業(yè)界爭論的熱點，甚至有專家把它上升到了“是接洋管理的軌，還是接中國的軌？”的高度。

　　有些企業(yè)強調ERP軟件要適應中國的實際情況，這話聽起來并沒有錯。問題的關鍵在于，我們是否對軟件要求過多的定制，而企業(yè)自身的業(yè)務流程并沒有進行必要的優(yōu)化，這樣實施ERP的效果當然并不好，盡管提高了成功率。要知道，中國的不少企業(yè)就像由各種不標準和規(guī)范的組件所構成的機器，長期以來在馬馬虎虎地運轉，效率低下。必須用ERP的思想方法和技術使之走上標準化、規(guī)范化。

　　來自國外的ERP廠商一直在倡導所謂的“削足適履”理念，他們說，其軟件包融合了企業(yè)組織和最佳管理經驗的知識，集成和預定義了超過1000家最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務流程。顯然，從最理想情況來說，我國的企業(yè)應該按照ERP系統的要求進行改造，穿上國際尺碼的鞋，以參與在國際市場的賽跑，在加入WTO時尤其必要。聯想、海爾等企業(yè)已經穿上了這樣的鞋。

　　企業(yè)與ERP廠商(實施商)在如何對接的問題上的要求、標準的不一致，將導致貫徹實施的不堅決，最終可能導致失敗。事實上，并沒有屬于國內或是國外的軌，軌只有一個，但它沒有國界，是大家公認的最優(yōu)秀的、標準化、規(guī)范化的企業(yè)管理的思想、方法和手段。無論是誰、那個企業(yè)，若要參與國際一體化市場的競爭總要最終接上這個軌。

　　如何對接

　　如何對接將不僅涉及到繁雜的實施過程和有效的方法論(在此不再探討)，更有待于選擇正確的戰(zhàn)略。作者認為，應以“拉”戰(zhàn)略代替“推”戰(zhàn)略，會取得好的實施效果。

　　解決方案：以“拉”戰(zhàn)略代替“推”戰(zhàn)略

　　鑒于ERP系統本身及實施過程的復雜性，大多數企業(yè)對這些了解很少、甚至一無所知。在企業(yè)部署或導入ERP時，為了辟開風險，通常的做法是，把整個ERP項目外包給咨詢公司，即采用一種所謂的“推”戰(zhàn)略。

　　“拉”戰(zhàn)略的要點可歸結為，在實施初始項目時，無論對組織機構還是軟件系統本身都不做實質性的改變，如果不能夠實現對接、有沖突，就暫時放棄有關模塊，或作必要的臨時性開發(fā)。顯然，這有助于簡單、快速而成功地實施ERP系統，這個戰(zhàn)略基于以下兩點考慮：

　　實施ERP系統是企業(yè)一項長期性(往往是10年)的戰(zhàn)略工程，不可能一蹴而就

　　完善的ERP系統涉及到復雜的業(yè)務流程的重建、盤根錯節(jié)的組織機構的整合，時間跨度大、實施過程復雜。面對這樣的系統，咨詢公司一開始不可能對企業(yè)有透徹的了解，其設想很難反映真實企業(yè)的實際情形；另一方面，企業(yè)對ERP系統可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。一個ERP系統將由若干個項目組成，初始項目雖然僅是整個系統的一部分，但卻是基礎�？焖賹嵤┏跏嫉腅RP項目非常必要，它將有利于讓企業(yè)了解系統，有助于推動后續(xù)項目，最終促成整個系統的成功實施。

　　實施ERP的企業(yè)實際上最終對它“負責”

　　這就表面，企業(yè)“愿意”在外部咨詢機構的幫助下，以較少的投入，主動地實施自己的系統。

　　實施“拉”戰(zhàn)略的成功要旨為：

　　1.真正落實“一把手”工程。無論是采取壓迫式的推行，還是采取說服式的推行，最終必須堅定地走下去。

　　2.整體設計、分步實施。

　　3.簡化初始項目。企業(yè)、ERP廠商、咨詢公司走“中間路線”，適當降低標準，確�？焖俪晒�實施，增強企業(yè)信心。

　　4.在專家的精心幫助下，由企業(yè)自己管理項目。

　　5.選擇合適的具有很好適應性的管理軟件。

　　6.企業(yè)與一個熟悉ERP、經驗豐富的實施商“捆綁”