花了一上午的時間，龍昌公司羅總經(jīng)理總算明白了“業(yè)務(wù)流程重組”的意思。他略帶自嘲地對咨詢顧問宋先生說，“要是洋文再少點，可能更好懂一些。”

　　龍昌公司是當?shù)匦∮忻麣獾臋C械鑄造企業(yè)，為機床、汽車、建筑機械等行業(yè)提供合金鑄件加工業(yè)務(wù)。近一、二年，龍昌公司感到了越來越大的競爭壓力：承攬業(yè)務(wù)難度大、產(chǎn)品加工要求高、利潤變薄。

　　調(diào)查了一圈后，羅總搞清楚了個中原委。整機制造廠家對加工能力、供貨及時性和參與協(xié)同制造的程度，都有了更高的要求�！霸俨桓淖兙蜎]飯吃了”，這是羅總找咨詢顧問的主要動機。

　　診斷

　　宋先生一行3人，在占地約50畝的龍昌公司扎了一個半月，對冶煉、造型、制芯和模型設(shè)計等工藝進行了深入的學習和了解，同時對生產(chǎn)、銷售、材料采購、倉庫管理、財務(wù)制度等方面進行了廣泛的調(diào)查。宋先生的調(diào)查結(jié)論主要有3個：模型設(shè)計需要上CAD系統(tǒng)，以提高模型設(shè)計的水平和反應(yīng)速度；不同的鑄件、不同的鑄造批次和質(zhì)量要求，需要選擇不同的鑄造方法，如砂型鑄造、金屬型鑄造、壓力鑄造等，因此從定單、模型設(shè)計到工藝設(shè)計，再到生產(chǎn)安排，必須保證數(shù)據(jù)及時傳遞和反饋；化學、物理、金相學檢驗是質(zhì)量控制的關(guān)鍵。

　　說實在的，對鑄造行業(yè)知之甚少的宋先生而言，調(diào)研階段與其說是發(fā)現(xiàn)問題，不如說是向企業(yè)學習“鑄造ABC”。不過憑著扎實的MBA功底，宋先生一行還是很快進入了角色。在搞清楚龍昌公司如何把廢鋼鐵變成機架、底座、葉片和飛輪之后，他們開始從管理角度入手，對公司的業(yè)務(wù)流程進行剖析。

　　方案

　　咨詢顧問發(fā)現(xiàn)的管理問題，一點沒讓羅總覺得意外：生產(chǎn)計劃，往往與實際完成的數(shù)據(jù)對不上，這是因為按車間考核，而不是按工序考核；砂模、制芯過程的質(zhì)量控制，直接影響鑄件的成型質(zhì)量和材料消耗；營銷部定單處理手段落后，對定單執(zhí)行過程不做跟蹤，也沒有及時反饋廠家的需求變化；缺乏先進的模型設(shè)計手段，部分委托的模型設(shè)計進度無法控制等等。

　　這些問題雖然都讓羅總頭疼，但礙于“手頭一直很緊，所以心有余力不足”。

　　從一開始，宋先生就對如何引導(dǎo)羅總了解企業(yè)信息化頗費心思。跟這個頗有股闖勁的山東漢子講CAD、ERP和BPR，宋先生自己都覺得像說天書。可羅總最初“我們希望搞一套計算機系統(tǒng)”的開明態(tài)度，倒讓宋先生吃了一驚——果然有魄力！

　　其實宋先生誤會了。既然請來了“神”，羅總是抱定“破費幾個”的念頭，在他認為神通廣大的“電腦、軟件、互聯(lián)網(wǎng)”上花些錢。用羅總的話說，叫“舍不得孩子，套不住狼”。把“企業(yè)信息化”簡單地理解成“破費幾個”，讓兩個人的差距實際不小。

　　所以，反復(fù)調(diào)查之后，宋先生得出龍昌公司“還沒到上計算機系統(tǒng)的份兒上”的結(jié)論，讓羅總有點著急，甚至還有些不悅。宋先生如此這般地告訴羅總，企業(yè)搞信息系統(tǒng)需要的條件，比如數(shù)據(jù)規(guī)范啦、流程重組啦、機構(gòu)調(diào)整啦、需求分析啦，一陣“信息化ABC”，直把羅總灌得迷迷糊糊，一時找不到北。

　　不過，在聽懂業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的意思之后，羅總許久沒有吱聲�？吹贸�，他的腦子里在反復(fù)盤算、猶豫�！　�

　　手術(shù)

　　雖然宋先生一再強調(diào)“BPR并不是不顧現(xiàn)狀如何，否定現(xiàn)狀的合理性”，但羅總?cè)匀挥凶约旱念檻]。公司的業(yè)務(wù)流程當然有不合理的地方，要不然請咨詢、下決心搞信息系統(tǒng)干什么？羅總搞不明白的是另一回事：要是業(yè)務(wù)流程重組能“糾正企業(yè)存在的問題的話，那我上信息系統(tǒng)的價值在哪里？”

　　宋先生給羅總傳達的思想是，搞企業(yè)信息系統(tǒng)，首先要理順業(yè)務(wù)關(guān)系、摸清數(shù)據(jù)的來龍去脈，這是信息系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計的前提。理順業(yè)務(wù)關(guān)系，就勢必要對現(xiàn)有的車間、班組、職能部門進行必要的調(diào)整，對某些工藝流程和業(yè)務(wù)關(guān)系進行改造。宋先生把這個過程打比方叫“消炎”——“如果把企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)對企業(yè)的改造比做‘手術(shù)’的話，不消炎就不能貿(mào)然手術(shù)，否則手術(shù)是危險的”。

　　但羅總似乎并不認可“消炎”的說法，認為有點“輕描淡寫”了�！斑@是比‘手術(shù)’還厲害的手術(shù)”，羅總的觀點是，“這已經(jīng)等于‘傷筋動骨’了。流程要變、業(yè)務(wù)要重新整合、機構(gòu)要調(diào)整，不是‘手術(shù)’是什么？”相比之下，宋先生說的BPR“消炎藥”，在羅總眼里倒成了“手術(shù)刀”。

　　回歸基礎(chǔ)管理

　　BPR是“手術(shù)刀”還是“消炎藥”？成為許多信息系統(tǒng)應(yīng)用專家、學者爭論的焦點。

　　有觀點認為，哈默博士1990年發(fā)表的論文《業(yè)務(wù)流程再造——不要自動化，而要推倒重來》只是一種管理思想，而非可行的方法；有學者甚至認為，“推倒重來”的說法過于嚴厲和激進，在實際運用當中過于簡單。

　　在BPR盛行的20世紀90年代，咨詢機構(gòu)和管理顧問在為企業(yè)提供管理咨詢的過程中，把BPR當作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業(yè)重整業(yè)務(wù)、提升戰(zhàn)略地位的制勝法寶，更是實現(xiàn)企業(yè)信息化的“必修課程”。

　　眾多世界著名的管理專家們宣揚，BPR是“達到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作”（達文波特，Davenport）、“對企業(yè)如何運行進行根本性的再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并且以整合的方式進行再設(shè)計”（卡普蘭，Kaplan）、“BPR是運用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達到企業(yè)目標的方法性程序”（阿爾特，Alter）。

　　短短幾年間，BPR已經(jīng)從僅僅關(guān)注業(yè)務(wù)（Business），擴大到組織行為、組織設(shè)計、信息系統(tǒng)建設(shè)、生產(chǎn)作業(yè)研究、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效評估體系等企業(yè)管理的各個方面。此時，BPR已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)“持續(xù)改善企業(yè)績效”夢想的必然之策。

　　然而，在遭遇大量失敗的事實面前，人們不得不考慮這樣一個基本的問題：大刀闊斧地否定過去許多年積淀下來的企業(yè)架構(gòu)、流程、體系和方法，是否已經(jīng)走向了“天真變革”的危險道路，從而失之輕率？

　　事實上，探索“績效改善”的努力，一直伴隨著工業(yè)化的進程。泰勒的“時間-動作分析”和美國通用公司（GE）50年代對“價值工程”的研究，70年代豐田公司創(chuàng)立的JIT（恰時生產(chǎn)，Just In Time）和質(zhì)量管理專家朱蘭（Julan）、戴明（Deming）倡導(dǎo)的全面質(zhì)量管理TQC等等，都可以看作“改善企業(yè)績效”的有力武器。

　　因此，與企業(yè)戰(zhàn)略、價值分析、組織行為學、行政管理、質(zhì)量管理等洋洋灑灑的眾多管理理論相比，BPR的思想的確顯得“沖擊力有余，而實效不足”。

　　特別是當一些咨詢顧問，把BPR當作清除信息化障礙的前奏的時候，實際上就已經(jīng)置企業(yè)于一種危險的境地：治療之前先遭受肢解。

　　不過，BPR作為一種具有穿透力的管理思想，的確能讓企業(yè)家在思考企業(yè)信息化建設(shè)的過程中保持清醒，認識到信息化的復(fù)雜性；但是，正如當前管理學界對于“回歸基礎(chǔ)管理”的呼喚一樣，企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范和健全，才是信息化建設(shè)的根本所在。即便采用BPR的觀點，也不能因為有BPR“墊底”，就把信息化僅僅當作“穿一件新衣服”這么簡單。