對任何規(guī)模的公司來說，從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念向以顧客為中心的價值鏈的轉(zhuǎn)化都是一個極富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因為在后者，所有的資源和流程都需要進行優(yōu)化以更好和更快的服務(wù)于顧客。

　　然而，對增長著的中小制造型企業(yè)來說，實施企業(yè)級和供應(yīng)鏈級的信息技術(shù)解決方案會更令人擔(dān)憂。

　　許多組織的理解都是從手工或者非集成的自動化業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)向完全集成自動化的流程，而這個轉(zhuǎn)變是依靠信息技術(shù)完成的，難度可能很大，會使個業(yè)務(wù)部門分離，而且可能相當(dāng)昂貴。然而事實是，在當(dāng)今的技術(shù)條件下，那些無法提高業(yè)務(wù)流程以為顧客創(chuàng)造更大價值的企業(yè)會被淹沒在時代的滾滾紅塵中。

　　對中小型企業(yè)來說，要記住的重要事情是，實施IT決不是一個“要么全部要么徹底不實施”的問題。在各自所面臨的挑戰(zhàn)中，中小型市場所使用的技術(shù)必須是以業(yè)務(wù)為中心，維護量少，容易實施、學(xué)習(xí)和使用的。另外，實施還必須快速，并迅速的取得回報。

　　這篇文章的目的在于解釋中小型市場中的公司如何實施價值鏈才會獲得成功——他們是否選擇了合適的解決方案以跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模和范圍，他們能否將技術(shù)靈活的運用于那些增值最大的領(lǐng)域。

　　供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)

　　在許多正處于增長型的公司來說，技術(shù)的應(yīng)用是一個改進而不是一場革命。公司通常是從一個縣城的會計軟件包開始的。后來，他們還可能針對具體的職能添加新的軟件包——例如庫存管理，或者條碼的編制和識別。對一些制造商來說，象 Wal-Mart和J.C. Penney等大型零售企業(yè)，可能需要電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和事先出貨通知(ASN)能力，于是也實施了。但是大體上說，許多中心型企業(yè)還保持著手工作業(yè)的方式。

　　然而，在這個市場空間中，越來越多的公司已經(jīng)意識到信息集成的價值，并以這種或者那種方式進行了實施，在制造企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)中，就采用了物料需求計劃(MRP)、制造資源計劃(MRP II)，和制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)。問題在于，這些解決方案在提供一定程度的集成的同時，卻幾乎是排斥性的關(guān)注制造和車間層運作，而不是整個業(yè)務(wù)流程。雖然這些車間層的解決方案通常都能夠通過提高運作效率和減少浪費來獲得基層的某些節(jié)省，但是不能夠提高整個企業(yè)的價值，或者將企業(yè)的內(nèi)在價值構(gòu)筑進客戶關(guān)系中。

　　成長和價值

　　當(dāng)提到工廠級解決方案時，許多中小型公司已經(jīng)開始有了第二代或者第三代軟件產(chǎn)品了，但是他們卻仍在尋找市場差異化戰(zhàn)略，并尋求企業(yè)自身的成長。高瞻遠矚的公司已經(jīng)朝著更具戰(zhàn)略性的方向前進——跨越傳統(tǒng)的“命令和控制”狀

　　在現(xiàn)實生活中，銷售收入和利潤的增長并不是成本削減的結(jié)果。為了達到可持續(xù)性增長，公司需要采取合理的步驟，并將其精力放在那些能夠促進其增長的人——顧客身上。構(gòu)這一條價值鏈包括整合企業(yè)業(yè)務(wù)的方方面面，從而為顧客創(chuàng)造最大的價值。這也是保持可持續(xù)性增長和長期價值的最可靠的途徑。

　　如果想讓直接面向顧客的員工和生產(chǎn)員工協(xié)作起來以更好的服務(wù)于顧客，那么就必須在這些職能領(lǐng)域之間有著可控整合的及時信息流動。不能進行無縫整合不僅會影響效率，而且更重要的是，會阻礙內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)伙伴旨在提高顧客服務(wù)速度和響應(yīng)速度的協(xié)作。

　　技術(shù)的進步促進了專門針對中小企業(yè)的一系列新的解決方案的發(fā)展——包括可升級的企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)，車間級的解決方案，以及單獨的供應(yīng)鏈應(yīng)用系統(tǒng)等。許多供應(yīng)鏈的解決方案都集中于后臺，如高級計劃排程和倉庫管理等功能模塊，現(xiàn)在中小企業(yè)真正需要的是尋找能夠同顧客交流并創(chuàng)造能夠讓顧客回頭的價值的更好辦法。

　　CRM的崛起

　　隨著目前各行各業(yè)里市場和公司并購潮的到來，在特定的市場空間里獲得差異化變得比以往任何時候都重要了。在這個競爭的環(huán)境下，中小企業(yè)也許會發(fā)現(xiàn)，將自己的公司和產(chǎn)品同其他公司區(qū)別開來確實姓黨困難。

　　在某些行業(yè)，商品已經(jīng)被徹底的同化，以至于在這些行業(yè)中，產(chǎn)品本身再也不能被區(qū)分開來了。這些被徹底同化的例子范圍從食物和飲料如谷類食物、咖啡和啤酒，再到工業(yè)零部件如機械和電子零部件等。產(chǎn)品同化的結(jié)果是，利潤被徹底的榨干，因為制造商們相信他們唯一的選擇是在產(chǎn)品的售價上進行競爭。

　　而在其他行業(yè)中，消費者和業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)(B2B)消費者的需求都更為復(fù)雜和苛刻。在這些領(lǐng)域，價格不再是購買決策的首要決定因素。意識到制造商愿意在業(yè)務(wù)上展開競爭后，顧客對他們的要求也就可以響應(yīng)提高了，如可以要求制造商提供定制的產(chǎn)品(如產(chǎn)品包)，提高完工速度，定制化的打包選項和定制化的運送選項等。

　　在這些挑戰(zhàn)下，一個中小規(guī)模的公司應(yīng)該怎樣將自己同其他競爭對手區(qū)分開來呢？在今天，越來越多的答案都傾向于增值的顧客服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)的融合正在發(fā)生，服務(wù)也成為一種重要的區(qū)分者了。

　　將顧客放在首位是隱藏在客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)背后的潛在驅(qū)動力。有時這也被稱作是“下一代”銷售自動化(SFA)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)將銷售和營銷信息同何時、何地以及怎樣把產(chǎn)品運送到顧客手中的所有相關(guān)交易信息都集成了起來。CRM并不以企業(yè)的內(nèi)部為中心，相反，他更關(guān)注前臺或者面向客戶的流程，強調(diào)為顧客提供高水平個性化的服務(wù)和體驗。

　　據(jù)位于摩爾多瓦的ISM調(diào)研和咨詢公司的Bethesda說道，CRM的前景很被看好。目前這個行業(yè)已經(jīng)有400億的業(yè)務(wù)，而且在未來5年內(nèi)的增長速度預(yù)計為40%。這本身就為越來越多的公司正開始意識到建設(shè)一條以顧客為中心的價值鏈的重要性的證據(jù)。然而，為了創(chuàng)造價值，CRM必須依據(jù)公司開展業(yè)務(wù)的方式進行定制，而且還必須集成入公司的系統(tǒng)中去，這需要的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施可能是中小企業(yè)所無力提供的。

　　價值鏈的元素

　　對CRM的共同強調(diào)是另外一個重要的商業(yè)發(fā)展趨勢——它正在重塑公司進行業(yè)務(wù)的方式。隨著Internet交易的日益發(fā)展以及對萬維網(wǎng)的認知度越來越高，電在商務(wù)正在以一種不可思倚的速度發(fā)展著。根據(jù)總部位于Mass州的IDC公司的Framingham說道，到200年，零售業(yè)的網(wǎng)上銷售額將會達到290億美元，基于網(wǎng)絡(luò)的B2B收入也有望達到660億美元。

　　電子商務(wù)可以分為兩種——B2B和企業(yè)對顧客(B2C)。對中間市場的制造商來說，B2B電子商務(wù)并不是一個新概念。他們當(dāng)中的許多公司都在這個或者那個層面上參與了EDI，同其供應(yīng)商和顧客進行業(yè)務(wù)往來。然而，B2B電子商務(wù)已經(jīng)得到了極大的擴展，它現(xiàn)在已把企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)等包括了進來。

　　不管是基于傳統(tǒng)的EDI還是基于Internet，B2B電子商務(wù)都能夠幫助公司同整個供應(yīng)鏈上的所有成員增強聯(lián)系——從終端的供應(yīng)商，內(nèi)部流程，再到分銷商和零售商。印制產(chǎn)品目錄，讓交易方根據(jù)庫存或者在線產(chǎn)品訂單進行核對，都會極大的簡化業(yè)務(wù)流程。產(chǎn)品的配置也是今天制造商關(guān)心的問題。軟件開發(fā)商的挑戰(zhàn)在于建立一套基于業(yè)務(wù)的配置，從而能和網(wǎng)站、CRM和ERP系統(tǒng)集成起來。這是一件難辦的差使，即使是軟件巨人也無法將其解決，但是又不可避免。

　　加強供應(yīng)鏈的可見度和加大同業(yè)務(wù)伙伴的交流，可以為企業(yè)帶來諸如提前期縮短、庫存降低、工作流程減少、預(yù)測更精確、生產(chǎn)排成更加有效、顧客響應(yīng)度提高等一系列好處。

　　對B2C來說，Internet消費者數(shù)目的日益增長產(chǎn)生了一些公司游牧部落——從最大的零售商到最小的消費品和服務(wù)提供商——建設(shè)了自己公司的網(wǎng)站并通過電子店面對顧客進行直銷。這是同B2B電子商務(wù)完全不同的地方。

　　利用他們的電子店面，一些制造商通過為其銷售的產(chǎn)品增值的方式，與顧客建立了共同的社區(qū)。例如， amazon.com就會根據(jù)你以往的購買記錄，建立你可能會喜歡的書和音樂建議列表。Dell計算機也會根據(jù)你的需要，幫你配置你將要購買的計算機，然后通過安全的信用卡交易等方式處理你的訂單。這種便利的、個性化的服務(wù)——每周7天，每天24小時——建立了顧客忠誠度，從而有效的留著了顧客。

　　這是不是意味著每個中小企業(yè)都要迫不及待的去建立自己的網(wǎng)站呢(這么做是基于“如果我有了自己的網(wǎng)站，他們都會來”的假設(shè)之上)？當(dāng)然不是。相反，在啟動一個電子商務(wù)項目之前，是建立一個B2B還是建立一個電子店面，需要進行一系列的調(diào)研工作。復(fù)雜網(wǎng)站的建設(shè)可能將是一個昂貴的投資。

　　即使是現(xiàn)在，雖然 Dell在計算機銷售額上位居榜首，amazon.com銷售額也位居前矛，但是他們還是需要分離必究。原因在于，如果要使這種特定的電子商務(wù)戰(zhàn)略有利可圖，必須要以一定的量做保證。除了初始的投資，公司還必須實施相當(dāng)多的技術(shù)組合——通常來源于組織外部——來設(shè)計和建立網(wǎng)站，并進行維護和更新。

　　公司為了建設(shè)一個好的網(wǎng)站，第一步就是對那些成功站點的設(shè)計、內(nèi)容、易登陸性、內(nèi)容的可用性和交互性等功能進行分析和研究。下一步就是決定它是否會創(chuàng)造價值、投資回報率，并進一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。基于價值的Internet戰(zhàn)略對顧客的重要性和對公司的價值，怎么強調(diào)也不過分。一個失敗的網(wǎng)站要比沒有建立網(wǎng)站糟糕很多。

　　職能需求

　　在制造業(yè)，價值鏈的概念也是與時俱進的，它往往為零售商和分銷商對EDI和ASNs的需求以及立法等方面的需求所確定的。

　　今天，價值鏈還被終端用戶的偏好和需求，以及一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所驅(qū)動。對追求利潤的公司來說，一條顧客導(dǎo)向的價值鏈可能是通過高生產(chǎn)率和高市場份額來達到可持續(xù)性發(fā)展的途徑。為了達到這些目標(biāo)，公司都在努力降低運作和庫存成本，流水線化生產(chǎn)，降低訂單履行和陪送時間，并最大化公司利潤和資產(chǎn)回報。

　　為了構(gòu)筑一條有效的價值鏈，將流程置于技術(shù)之前和僅從業(yè)務(wù)的角度來審視問題至關(guān)重要�？傮w來說，決策的基本步驟包括：

　　發(fā)現(xiàn)問題：公司的問題是在于庫存過多還是WIP？抑或是原材料或者及其瓶頸？無效的計劃和低下的資源利用率？陪送時間高于行業(yè)的平均時間？無論問題何在，公司都必須在解決之前發(fā)現(xiàn)它們。

　　明確目標(biāo)：確定貴公司在解決問題后，哪些運作和業(yè)務(wù)目標(biāo)能夠得到改善，例如，更低的庫存，更少運作成本，更高的周轉(zhuǎn)率和訂單履行率，更高的生產(chǎn)率和產(chǎn)能，以及更高的資產(chǎn)回報等。

　　重新思考業(yè)務(wù)流程：對于差的流程，公司不值得對它們進行自動化。如果發(fā)現(xiàn)某些業(yè)務(wù)流程是構(gòu)成問題的一部分，就有必要對其進行再思考和再造，以使它們與行業(yè)的最佳實踐相一致。

　　被檢查的目標(biāo)流程可能包括訂單輸入、采購和庫存管理、物流(如運輸和搬運)管理，或者數(shù)據(jù)收集。

　　檢查技術(shù)能夠在哪些地方發(fā)揮作用：基于以上三步的結(jié)果，識別出那些能夠讓關(guān)鍵流程自動化的IT元素，以幫助公司更好和更快的為客戶服務(wù)，使公司更有競爭力，并讓它達到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

　　評估市場上的技術(shù)方案：面向顧客的功能需求僅僅是供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的一部分，它解決制造商怎樣將其產(chǎn)品運送到顧客手里的問題。在一個可升級的企業(yè)系統(tǒng)里，這些部分能夠進行分別定價，但是卻在滿足某個特定的業(yè)務(wù)需求上集成為一個整體。

　　一旦一個公司執(zhí)行了這些步驟后，它接下來就需要穩(wěn)定和自動化那些能夠給客戶和公司帶來最大價值的業(yè)務(wù)流程。通過提高生產(chǎn)速度和效率、更好的控制原材料和資源來降低成本，是一種降低車間成本的有效方法。然而，一個集成化解決方案的真正價值在于，能夠通過服務(wù)新市場，獲得新客戶，以及為現(xiàn)有客戶提供給創(chuàng)新性的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)來獲得上層的增長。這就是為什么CRM和商業(yè)情報等以顧客為中心的解決方案日益普及的原因。

　從IT中獲得商務(wù)利潤

　　在運用技術(shù)構(gòu)筑價值鏈上，常識性的方法往往效果最好——技術(shù)本身永遠也成不了解決方案。為了為公司創(chuàng)造價值，我們必須聰明和戰(zhàn)略性的將IT用到最能創(chuàng)造價值的地方。公司應(yīng)該從隱藏在技術(shù)背后的核心業(yè)務(wù)驅(qū)動力上著手，并確定它們最希望完成的目標(biāo)是什么。為了做到這一點，所有“要么全部要么徹底不做”的想法應(yīng)該停止。

　　在今天現(xiàn)有的開放架構(gòu)和交流標(biāo)準(zhǔn)下，應(yīng)用系統(tǒng)的集成和升級是可能的。有了好的解決方案后，公司就可以只實施它們需要的模塊，并待以后業(yè)務(wù)擴展和增長時在增添相應(yīng)的模塊。在這里，集成是關(guān)鍵，這也是單個提供商的解決方案的最大優(yōu)點。雖然一流的解決方案很吸引人，但是卻可能很難實施——而且在同公司已有的數(shù)據(jù)和其他信息系統(tǒng)兼容上，更為困難。

　　但這決不意味著，單個提供商一定能夠提供解決所有問題的功能模塊。但是如果這個供應(yīng)商選擇了具有開放式標(biāo)準(zhǔn)和開放式架構(gòu)的軟件，這將允許其他第三方的解決方案能夠在某些流程點上集成進來，并將更多的流程自動化。

　　打造成功的舞臺

　　一旦選定了IT方案以后，就應(yīng)該拿出時間和精力來實施這套方案，并進行用戶培訓(xùn)。許多小型組織還沒有完全意識到，企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)并不是即插即用的解決方案。為保證IT基礎(chǔ)架構(gòu)的有效和IT實施的成功，為其分配足夠的時間、預(yù)算和內(nèi)部資源(或者外部的，如果需要的話)至關(guān)重要。

　　由于大多數(shù)中小公司內(nèi)部都沒有足夠的經(jīng)驗可用，因此同技術(shù)伙伴如增值轉(zhuǎn)售商合作來評估需求，評估硬件和軟件需要，實施最有價值的解決方案，培訓(xùn)終端用戶，指導(dǎo)它們?nèi)绾芜M行使用和維護，都是很有價值的。

　　采用面向業(yè)務(wù)的方法，將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為一條以顧客為中心的價值鏈，同時高度關(guān)注ROI，是一個很好的主意，因為當(dāng)技術(shù)得到很好的運用時，它會成為一個使能器，集成化軟件解決方案也會優(yōu)化流程，加速流程的運轉(zhuǎn)速度，并讓組織內(nèi)和組織外的人在需要時都能夠接觸到更多的信息。