基于作者的觀察，實施ERP的途徑一般有以下三種：
　　
　　全盤重塑式
　　
　　這種方式最有氣魄，也是最困難的ERP實施方式，即企業(yè)拋棄所有的遺留系統并在整個企業(yè)內實施單一的ERP系統。盡管這種形式曾在早期ERP實施中占據主導地位，但是這樣的實施方式要求企業(yè)立即全盤動員和調整，因此不會再有多少企業(yè)敢于這樣做了。90年代后期，ERP實施的失敗案例為采用這種實施策略的企業(yè)敲響了警鐘。由于新系統幾乎沒什么擁護者，在同一時刻讓所有人配合并接受一套全新的軟件系統是極其困難的。其主要原因是，由于企業(yè)里沒人具有這套系統的使用經驗，因此也就沒有人知道這套系統到底有用沒用。此外，ERP必然意味著某種妥協。許多部門都擁有自己的信息系統，并且經過磨合，已經運行得十分順暢。在多數情況下，ERP不會像客戶的遺留系統那樣提供相當的功能和熟練操作的舒適性。在多數情況下，新系統實施的速度可能放緩，畢竟它服務的是整個企業(yè)而非某個部門。這種ERP的實施方式需要CEO的直接干預。
　　
　　局部特區(qū)式
　　
　　這種實施策略適用那些在業(yè)務單位間無需共享很多公共業(yè)務過程的大型企業(yè)或多種經營企業(yè)。其各單位運行自己獨立的ERP系統，在企業(yè)中僅與公共業(yè)務過程相連，如財務記賬。
　　
　　局部特區(qū)方式已成為ERP實施的主要形式，在多數情況下，業(yè)務單位都擁有其自己的ERP“實例”，即獨立的系統和數據庫。這些系統連在一起只是用于共享考察企業(yè)整體業(yè)績（如各業(yè)務部門利潤）所必需的信息，或業(yè)務單位之間差別不大的業(yè)務過程（如人員津貼）。通常情況下，這種實施方式總是先在那些思想比較開放的、比較有耐心的業(yè)務單位開始做演示或試驗性的安裝調試，這樣即便有些地方出了問題也不至于威脅到整個企業(yè)的核心業(yè)務。一旦該系統克服了所有的bug，開始順暢地運轉了，項目小組就可在其它單位推行ERP系統。而在最早實施ERP的單位所取得的經驗正好為內部其他用戶所借鑒。這種實施方案的實施期一般都很長。
　　
　　淺嘗輒止式
　　
　　這種方式是根據現成的ERP系統設計具體的業(yè)務過程，并且僅僅集中在幾個核心過程上，比如ERP系統中的財務子模塊。這種方式通常適用于較小規(guī)模的企業(yè)。
　　
　　這樣實施ERP的目的是按照ERP預先設定的業(yè)務過程重組自己的業(yè)務，以期ERP能夠快速地投入運行并產生效益。采用了這種實施方式的企業(yè)很少聲稱從新系統獲得了豐厚的回報。大多數這樣做的企業(yè)是將ERP作為一種基礎設施，以支持隨后更為復雜的系統的應用。然而，由于并沒有強制員工改變其工作中的舊習，因此這種淺嘗輒止式的ERP系統并不比遺留系統好多少。事實上，在系統運行后再進行過程重組要比根本沒有系統運行的難度大得多，因為此時公司里沒幾個人覺得這樣做會有什么好處。