從ERP引入我國到現(xiàn)在，短短的20年間，它曾經(jīng)一度被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，很多企業(yè)爭(zhēng)先恐后地上馬ERP，但有些企業(yè)宣告失敗。甚至現(xiàn)在有人認(rèn)為中國企業(yè)實(shí)施ERP的成功率為零，從而否定ERP的意義。其實(shí)說到實(shí)施ERP的成功與失敗，首先牽涉到實(shí)施ERP后如何評(píng)判的問題，而這一點(diǎn)和企業(yè)實(shí)施ERP的目的是緊密相關(guān)的。

    在實(shí)際生活中，我們經(jīng)常聽到一些企業(yè)用充滿希望的口吻說“我們的目的是為了讓管理上臺(tái)階，管理上層次”，還有一些企業(yè)將ERP看做萬能藥，一上ERP，企業(yè)的問題全部得到解決。但試問，什么叫管理上臺(tái)階、上層次？什么問題是ERP可能解決的？如果企業(yè)自身不清楚實(shí)施ERP的目的，或者說不清楚實(shí)施ERP要給企業(yè)帶來什么，又何談實(shí)施的成功抑或失�。�

國外的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

    關(guān)于企業(yè)如何評(píng)判實(shí)施ERP后的情況，比較經(jīng)典的看法是被稱為“MRP之父”的Oliver Wight采用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他曾經(jīng)開設(shè)了一家國際權(quán)威的企業(yè)資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu)，專門為實(shí)施MRP/MRPⅡ/ERP的企業(yè)進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)審和效益評(píng)估，他把實(shí)施效果按照應(yīng)用水平定為四個(gè)級(jí)別，從優(yōu)秀開始，分別為A、B、C、D，每一級(jí)都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。

    達(dá)到A級(jí)的企業(yè)，全公司上下必須都在有效地運(yùn)用ERP系統(tǒng)，從銷售管理、客戶服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫存管理，從車間作業(yè)到采購供應(yīng)以及計(jì)劃模擬等等，經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)積累，企業(yè)的高層管理人員可以通過ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)，全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，準(zhǔn)確地分析和制訂企業(yè)的發(fā)展方向，有效地控制和降低企業(yè)的運(yùn)作成本。同時(shí)，企業(yè)的中層管理者可以通過ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和資金計(jì)劃。并且，企業(yè)的基層管理隊(duì)伍可以通過ERP系統(tǒng)操作下達(dá)日常的工作指令。   

    達(dá)到B級(jí)的企業(yè)，在整個(gè)ERP系統(tǒng)的選型、實(shí)施和應(yīng)用過程中，都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持，但在決策支持/商務(wù)智能方面，ERP系統(tǒng)沒有提供足夠的幫助，而僅限于中層管理者和基層管理隊(duì)伍的使用。從效果上看，原材料、成本在制品和產(chǎn)成品的庫存得到了一定的控制和降低，庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率有所提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成運(yùn)作，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款能及時(shí)跟蹤。相對(duì)于A級(jí)企業(yè)，B級(jí)企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)上，往往不能有效地運(yùn)行MRP/MPS計(jì)劃引擎，成本考核的細(xì)化和精確程度不夠，企業(yè)管理仍然有很大的空間可以提高和完善。

    C級(jí)企業(yè)一般都是以多部門局部應(yīng)用為主，ERP系統(tǒng)主要作為客戶/銷售訂單錄入、制造/作業(yè)訂單管理、采購計(jì)劃編制、財(cái)務(wù)憑證錄入和財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生的工具。以庫存管理為主，企業(yè)的每個(gè)或多個(gè)部門都在獨(dú)立地運(yùn)用ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門沒有完全集成是C級(jí)企業(yè)的主要特征，也是C級(jí)企業(yè)區(qū)別于B級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果企業(yè)在定位上是一個(gè)集成的系統(tǒng)，選型時(shí)也是一個(gè)集成的系統(tǒng)，只是在實(shí)施中沒有達(dá)到集成的效果，企業(yè)可以通過一定的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）來幫助進(jìn)行有效的ERP系統(tǒng)實(shí)施。如果企業(yè)選擇的并不是一個(gè)集成的系統(tǒng)，無論如何調(diào)整和實(shí)施也不能達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)，正所謂“巧婦難為無米之炊”。

    D級(jí)企業(yè)是屬于實(shí)施不理想的企業(yè)，這類企業(yè)的ERP應(yīng)用往往是單一部門的，例如，財(cái)務(wù)部門在用，其他部門由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或者是對(duì)系統(tǒng)缺乏全面深入的了解而擱置不用。

用數(shù)字說話

    以上確實(shí)可以作為企業(yè)在實(shí)施ERP后評(píng)判成功程度的參考標(biāo)準(zhǔn)。但我認(rèn)為在我國，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。由于具體國情、廠情的不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況確立實(shí)施ERP的目的，據(jù)此評(píng)判實(shí)施的成功與否。

    首先，企業(yè)需要考慮是上馬整個(gè)ERP系統(tǒng)還是上部分模塊。這需從兩個(gè)方面考慮。一是自己的組織結(jié)構(gòu)狀況如何。由于我國長(zhǎng)期以來是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，相當(dāng)一部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為金字塔式的職能型層次式組織結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)臃腫，人員繁多。而完全的ERP系統(tǒng)要求企業(yè)建立富有彈性的扁平化組織結(jié)構(gòu)，目的是為了對(duì)市場(chǎng)做出迅速敏捷的反應(yīng)，以適應(yīng)不斷變化的顧客需求和市場(chǎng)機(jī)遇，從而建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但如果企業(yè)決定上完全的ERP系統(tǒng)，就需要先對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）。這勢(shì)必會(huì)打亂企業(yè)以往的流程順序，改變一些人的習(xí)慣做法，觸及到不同人的不同利益，可以說，變革的阻力非常大。有可能使企業(yè)傷筋動(dòng)骨，甚至連正常的運(yùn)營(yíng)都無法保證。二是自己已有的信息化基礎(chǔ)怎樣，長(zhǎng)期的IT規(guī)劃怎樣。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)本來很少用計(jì)算機(jī)處理，已有的幾臺(tái)計(jì)算機(jī)僅僅是擺樣子，也沒有長(zhǎng)期的對(duì)員工普及IT知識(shí)的計(jì)劃，那么，這樣的企業(yè)怎么可能實(shí)施完全的ERP系統(tǒng)？不妨先上部分模塊，比如在生產(chǎn)制造部門實(shí)施CAD，在管理職能部門實(shí)施OA。這些都是不太強(qiáng)調(diào)各部門合作而且對(duì)人員素質(zhì)要求相對(duì)較低的項(xiàng)目，等這些都初見成效后，可以考慮逐步實(shí)施整個(gè)的ERP。

    企業(yè)在決定上馬整個(gè)ERP系統(tǒng)還是上部分模塊后，就要根據(jù)具體業(yè)務(wù)情況具體制訂評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。通俗點(diǎn)說，一個(gè)企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)無非是想從信息系統(tǒng)里面獲得回報(bào)，這是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。而它所希望的這個(gè)回報(bào)應(yīng)該有幾個(gè)方面的內(nèi)容：一個(gè)是幫助企業(yè)降低成本，另一個(gè)就是幫助企業(yè)提高效率，這就是傳統(tǒng)意義上人們所說的信息系統(tǒng)給企業(yè)帶來的兩種回報(bào)。不過在我國，還有一個(gè)很重要的回報(bào)目標(biāo): 就是幫助企業(yè)解決管理方面存在的不規(guī)范行為，通過健全制度幫助企業(yè)杜絕內(nèi)部的“扯皮”現(xiàn)象，進(jìn)而幫助企業(yè)提高效率。

    評(píng)判這些需要進(jìn)行成本效益分析，用數(shù)字說話，也就是看那些評(píng)價(jià)企業(yè)綜合能力的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和企業(yè)管理過程狀況的評(píng)測(cè)指標(biāo)是否發(fā)生了相應(yīng)的、足夠大的改進(jìn)和提高，比如利稅占有率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、合同履約率、計(jì)劃有效率等等。企業(yè)可以根據(jù)自身所上模塊的具體情況，制訂相應(yīng)部門的指標(biāo)的改進(jìn)目標(biāo)。

    當(dāng)然還有一些評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是不好用數(shù)字表現(xiàn)的，比如，實(shí)施后有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、過程評(píng)測(cè)、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)形象、科學(xué)決策和信息化建設(shè)等方面發(fā)生一些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。但這些變化在實(shí)際中可以通過對(duì)實(shí)施前后的情況進(jìn)行定性比較，去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的種種變化。

    總而言之，從大多數(shù)ERP實(shí)施失敗的教訓(xùn)看來，失敗的原因不是ERP本身，所以，我們不要輕易地去否定ERP，我們要充分地去研究ERP的失敗因素，使之在中國更好地發(fā)展。