不僅是不錯的天氣讓歐陽平非常高興。作為ERP軟件的銷售經理，歐陽平剛剛對一家客戶進行拜訪;客戶已經表示了希望近期內上線ERP軟件系統的意向�？墒菤W陽平立刻提醒自己先別高興得太早：雖然客戶有意上線ERP系統，并不等于就是一個好的銷售機會，這時更需要自己大力投入資源來以獲得項目競爭的勝利。

　　挖掘三個答案

　　做銷售難、做ERP銷售更難。ERP銷售是一個高淘汰率的行業(yè)，經常面臨你死我活的殘酷競爭。丟單時的打擊，簽單時的興奮，都不時交替撞擊著銷售人員的身心。多年的銷售經驗告訴歐陽平，選擇客戶是很重要的，必須要挖掘三個問題的答案。

　　①客戶有購買ERP軟件的動力嗎?

　�、诳蛻粲匈徺IERP軟件的資金嗎?

　�、劭蛻魧�會在多長的時間之內買下ERP軟件?

　　了解這幾個問題的答案非常重要。所有的銷售人員都不想將時間與精力浪費在那些不會成功的銷售“機會”上。因此，歐陽平認為ERP銷售人員最基本的職責就是在銷售過程中完成這一篩選的過程。如果一名ERP銷售人員對客戶的這些情況一無所知，卻投入大的資源為客戶提出了具體ERP方案來解決問題，這并不是一個好的事情。在這里，我們分享歐陽平對一個ERP項目銷售過程的幾個實戰(zhàn)技巧。

　　找出客戶上ERP的痛點

　　世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。當客戶需要上ERP系統時，都會有一個經營痛點。這個痛點是促使客戶思考和考慮有沒有必要上ERP系統的導火線和動力。當客戶上ERP的導火線越明確和越清晰時，其盡快上線的動力就會越強。通常，在企業(yè)經營管理方面有緊迫性事件出現會增強客戶想盡快上線ERP系統的動力。

　　例如，當公司的庫存量過高時，企業(yè)就會更急于實現改進庫存控制目標。當ERP銷售人員發(fā)現了這些事之后，了解到客戶需要管理庫存控制的動機以及客戶所用的評估方法后，就應該為其提供ERP軟件如何管制庫存水平的解決方案。

　　因此，只有清楚導火線目標，才能有針對性地向客戶提供解決客戶經營痛點的ERP方案。為了創(chuàng)造需求，還可以介紹一些客戶從未想到過的，而ERP能高效處理解決的方法。例如可以幫客戶計算一下，應用ERP軟件后是如何改善庫存或建議客戶應用ABC分類方法。

　　備選方案的競爭

　　當客戶有了選型計劃，就會產生競爭方案的篩選。無容置疑，客戶肯定會同樣考慮你競爭對手的產品方案。由于競爭的存在，它意味著競爭對手也同樣存在銷售機會。

　　歐陽平認為當客戶在考慮多個競爭方案時，必須堅持自己方案的優(yōu)勢和產品的特色。但不要在產品特色和價格上過多糾纏。如果客戶把你的方案特性與競爭對手進行過多的對比，他們的目標就會變得更加混亂，更加的不知所措。這時，ERP方案的優(yōu)劣就會只是其中一個決定因素，歐陽平認為需要做的更多的事情還在后面。

　　誰是最終決策者?

　　完成一次成功的ERP項目銷售，一般會面對至少三類人：看門人、擁護者與最終決策者。在ERP銷售過程中，針對不同的角色必須要有不同的銷售策略。有時，客戶他們會假裝承擔某些角色，可事實上卻并非如此。銷售人員面臨的挑戰(zhàn)在于找出客戶每個人到底承擔著什么角色。銷售人員需要確認，而非猜測哪個人具有購買產品的最終決定權。

　�、倏撮T人扮演的是一個非常有趣的角色。他們會允許或拒絕銷售人員接近擁護者或最終決策者。在銷售人員向他們提供方案時，他們可能會說“不”，但這不是最終的決定。然而，如果他們覺得你在認真對待其意見時，就可能為銷售人員提供相當有價值的信息。他們知道哪些目標會讓擁護者與最終決策者感興趣，也知道篩選的指標是什么。他們還會告訴銷售人員，采取何種方式最有利于和他們搞好關系。

　　看門人的專長往往在于技術方面，包括IT專長或業(yè)務專長，例如IT技術人員，財務技術人員，或各業(yè)務部門的專長人員。他們的目標通常更像是技術需求或技術規(guī)格。一般公司會讓看門人把技術術語注入選型意向中，同時擁護者與最終決策者也會將看門人看作內部顧問。因此，提供的產品方案必須能夠滿足看門人在技術方面的要求。由于技術的原因，看門人往往會與銷售人員探討具體的產品與方案特性，而不是更寬泛的經營目標。

　　②擁護者是從ERP項目中得到利益最多的人。他們負責確認你的產品和方案是否有助于實現其公司目標或個人目標。由于這些人對你的產品最感興趣，因此他們有可能成為你的“內部推銷員”。他們還可能成為你的指導者——希望你成功的指導者。即使你不在現場，他們也會在企業(yè)里宣傳其目標的好處，以及你的ERP產品的優(yōu)點。他們知道如何讓最終決策者點頭拍板。通常，擁護者的推薦是獲得項目成功銷售的最佳途徑。最終決策者的批準只是一個圖章的問題。

　�、勖绹�前總統杜魯門有一句名言：“一切責任，終由我承擔”，這句話用在最終決策者身上再合適不過了。他們是掌握撥款權的人。如果他們將手中的權力授予某人，就等于將最終決策權交給了他。有時，他們會跳過擁護者而直接將最終決策權交給看門人。從這個角度來說，銷售人員更應該看重與看門人的溝通和意見。銷售人員需要通過自己的銷售知識、經驗及猜測來判斷哪個人是最終決策者。因此，要經常問一下：“在現在這個客戶項目銷售中，哪些職位的人會做出最終決策?”

　　意向項目的四個日期

　　這個時候，歐陽平認為還有一個非常值得關注的事情，就是客戶對ERP項目的上線運行日期、開始實施日期、預算資金到位日期與選型決策的時間安排?這四個日期會讓銷售人員分辨客戶實現目標的迫切性。

　　上線運行日期是客戶希望其ERP上線運行的時間。開始實施日期是客戶希望鋪開整個ERP項目以實現上線目標的時間。同樣，沒有確定開始實施或上線日期，意味著客戶還沒有準備好花錢做些什么。這時，客戶的目標動機非常之低。預算資金到位日期是指財務資金就緒的時間。如果客戶還沒有得到預算經費，意味著他們并沒有把這些目標放在很優(yōu)先的位置上。他們還沒有想到花錢來做這些事。

　　決策日期是客戶對是否決定ERP項目選型結果的時間。有時客戶會要求銷售人員提一個建議，但這并不是其迫切性或決策日期的信號。當銷售人員把所有瑣事都推到一邊，在客戶規(guī)定的時間內全力以赴完成其任務時，但客戶卻遲遲沒有決策選型結果時，這是一件非常痛苦的事情。

　　投入的預算資金是多少?

　　當以上的問題和事情都準備就緒，萬事俱備，只欠東風的時候。還有一個重要的問題需要清晰的，就是客戶會拿出多少錢來實現這些目標?

　　(1)客戶是否準備好了資金來實現這些目標?就像預算資金到位日期一樣，它顯示出客戶的迫切程度。

　　(2)客戶準備的這筆資金能否實現能其ERP項目目標?銷售人員需要確定，客戶是否胃口很大錢包卻很窄。同樣，數額越大，看門人、擁護者與最終決策者由多個不同的人扮演的可能性就越大。

　　(3)客戶如何確定預算數額?要盡量了解客戶心中是否已經有了具體的產品。競爭對手是否已經提供了產品方案選擇或提出了具體的預算數字?

　　影響成敗的其它非技術因素

　　最后，一個好的ERP銷售人員，還需要注意在過去有著類似項目中，哪些是成功或失敗的因素，并避免重復曾經犯過的錯誤。有時候客戶的看門人通常不會明白，為什么他推薦的最具有技術意義的方案也會落選;而擁護者與最終決策者則對此心知肚明。

　　因此即使你已經和客戶談了不少有關項目選型的事情，對于決策者在評估系統與可預測利益方面也做了總結。并根據可估算的項目價格也已經可以抵消競爭對手更低的報價或更有競爭力的方案，銷售人員還必須注意是否需要使用某些非技術因素，來抵消競爭對手更好的實施方案和已建立的交易關系。

　　只有這樣才會使客戶的焦慮煙消云散，它同樣會消除銷售人員的焦慮，不用再考慮“我希望我的方案能滿足客戶的需求”這樣的問題了。只有讓對方失望或未能滿足相互期望的風險消失了，銷售人員為客戶所做的努力才會成為現實，才會帶來項目的簽單以及客戶。