盡管人們總是把問(wèn)題歸咎于技術(shù)的缺陷,但說(shuō)實(shí)話,造成問(wèn)題的禍?zhǔn)淄碛衅淙?/FONT> 把ERP項(xiàng)目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的巨大障礙。正是這些障礙,在很大程度上使企業(yè)用ERP項(xiàng)目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問(wèn)題歸咎于技術(shù)的缺陷,但說(shuō)實(shí)話,造成問(wèn)題的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕?/P>
把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束 一般來(lái)說(shuō),ERP項(xiàng)目的先期投資非常大,而期望的應(yīng)用生命周期也在10~20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì),用了15~30個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”,怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢? 保留ERP項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員———包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員,可以保障ERP的應(yīng)用,處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題,改進(jìn)系統(tǒng),并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。 對(duì)系統(tǒng)啟用后暫時(shí)的低潮表現(xiàn)缺乏心理準(zhǔn)備 大部分ERP項(xiàng)目對(duì)企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的,有時(shí)候企業(yè)一半以上的后臺(tái)交易系統(tǒng)被替代,從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型,它很大程度上改變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識(shí)以及工作環(huán)境。因此,項(xiàng)目上線后隨之而來(lái)的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明,甚至那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目,也無(wú)法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。例如,交易處理效率可能從98%下降到90%,處理銷售訂單或者貨品入庫(kù)的速度都有可能減慢。 企業(yè)必須通過(guò)詳細(xì)計(jì)劃、試點(diǎn)試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險(xiǎn)分析等一系列手段,來(lái)減少這種情況發(fā)生的可能性。但是,企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當(dāng),那么這種負(fù)效果可以減低到最小,而且在最短的時(shí)間內(nèi)消除。 難以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對(duì)短期績(jī)效的追求 如今,每個(gè)CEO都必須盡快做出成績(jī)來(lái),而不是在一年半載之后。由于一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn),他們很難向董事會(huì)承諾,ERP項(xiàng)目實(shí)施后的2~3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費(fèi)用,他們要的是即時(shí)的回報(bào)。 與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作啟動(dòng)太晚 在項(xiàng)目剛開(kāi)始時(shí)就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的問(wèn)題,而不要留到系統(tǒng)上線的前2個(gè)月才如夢(mèng)初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時(shí)間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。 “核心團(tuán)隊(duì)”缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員 這可能成為一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。你的項(xiàng)目需要頂尖高手的參與———不僅僅是技術(shù)明星,更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量,也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反,也許你可以犧牲技術(shù)專才,因?yàn)槟惚A舻淖稍冾檰?wèn)可以帶來(lái)熟練的技術(shù)人員。 這些高手應(yīng)該比任何團(tuán)隊(duì)中的其他成員更緊密地圍繞在項(xiàng)目經(jīng)理周圍,你必須將你最好的一些隊(duì)員從日常事務(wù)中解放出來(lái),加入ERP項(xiàng)目組。 項(xiàng)目起步卻沒(méi)有高級(jí)管理小組的支持 從業(yè)務(wù)角度來(lái)看,主導(dǎo)ERP項(xiàng)目的高級(jí)管理人員通常會(huì)是首席財(cái)務(wù)官,也可以是首席行政官,尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來(lái)的成功的項(xiàng)目。如果ERP項(xiàng)目影響到銷售及分銷,那么牽頭的就應(yīng)該是銷售及市場(chǎng)副總裁。ERP項(xiàng)目的“守護(hù)神”必須是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的一員,并且最好不是首席信息官。除非CIO同時(shí)還是一個(gè)出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理,并能影響其他的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員。否則,其他的管理人員不會(huì)積極參與,而ERP項(xiàng)目則會(huì)變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。 忽視系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)的建議 選擇一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊(duì)(Sy s tem In teg ra to r,SI),因?yàn)镋RP對(duì)你而言有可能只是第一次或者第二次接觸,而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過(guò)類似案例。那么為什么還要對(duì)SI百般猜疑呢? 相互尊重和伙伴關(guān)系是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵,包括對(duì)每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣,SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見(jiàn)。 試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案 管理人員也許希望在一個(gè)全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似,全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而,如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神,那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無(wú)法運(yùn)用技術(shù)強(qiáng)行改變公司的文化,因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散,那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序,或者直面將要來(lái)臨的巨大變革。 假如你準(zhǔn)備將93個(gè)倉(cāng)庫(kù)合并成5個(gè)或者6個(gè),并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來(lái)講,ERP能夠做到。但這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)流程,而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒(méi)有人改變態(tài)度,整個(gè)公司不理解也不支持這樣的合并,你的項(xiàng)目將付諸東流。 但是,假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個(gè)公司及其文化,那就另當(dāng)別論了。CEO應(yīng)該從一級(jí)和二級(jí)經(jīng)理中挑選合適的人選,在全新的制度下工作,并使ERP項(xiàng)目大獲成功。 沒(méi)有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力 請(qǐng)不要誤解,ERP技術(shù)是切實(shí)可行的,但ERP項(xiàng)目30%的挑戰(zhàn)來(lái)自技術(shù)層面,而剩余的70%則來(lái)自人員和流程。 實(shí)時(shí)整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個(gè)傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如,有了進(jìn)入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路,客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識(shí)別內(nèi)容,還能夠查閱在所有倉(cāng)庫(kù)(而不僅是當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù))的實(shí)時(shí)庫(kù)存以及未來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃,根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計(jì)劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會(huì)影響許多人員,他們需要培訓(xùn)以掌握流程。 ERP商業(yè)計(jì)劃沒(méi)有生命力 毫無(wú)疑問(wèn),ERP項(xiàng)目通常需要12~36個(gè)月的時(shí)間才能付諸實(shí)施,而且通常耗資500萬(wàn)~5000萬(wàn)美元不等,持續(xù)能力至關(guān)重要。所以,你必須確認(rèn)開(kāi)展ERP項(xiàng)目的理由,即準(zhǔn)備一個(gè)扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。 另一方面,如果沒(méi)有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商業(yè)計(jì)劃,你不可能得到整個(gè)業(yè)務(wù)小組的支持。很多時(shí)候,一個(gè)企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本,因?yàn)镋RP實(shí)施后總的技術(shù)成本往往會(huì)明顯上升。ERP項(xiàng)目的實(shí)施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的,如果大家對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的目的一知半解,而且沒(méi)有事先獲得對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容和投入資金的批準(zhǔn),就不可能得到高級(jí)管理層的全力支持。 僅有技術(shù)是不可能幫助你達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的。ERP項(xiàng)目的成功離不開(kāi)一個(gè)設(shè)計(jì)周全、久經(jīng)考驗(yàn)的商業(yè)計(jì)劃。那么商業(yè)計(jì)劃究竟有多重要?我們認(rèn)為,它的重要程度足以讓它列為10大之首。
執(zhí)行一個(gè)大型的ERP項(xiàng)目,其難度無(wú)異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無(wú)法逾越的障礙常常使得項(xiàng)目無(wú)疾而終。這些項(xiàng)目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益,或者更糟糕,有可能威脅到公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。