古今成大事業(yè)、大學問者,必經(jīng)三種境界:"昨夜西風凋碧樹,獨上高樓,望斷天涯路。"、"衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴。"、"眾里尋他千百度,驀然回首,那人卻在燈火闌珊處"。后人歸之為:知、行、得三境界。我想用它來比喻ERP項目實施所經(jīng)歷的心路歷程倒也貼切。 項目實施過程及成功經(jīng)驗,在我的另一篇文章:"天下大事做于細,從零實施ERP"中有詳細敘述,這里我只想談一下作為ERP項目經(jīng)理,我個人的感悟和體會。不當之處,請批評指正。 技術(shù)與管理 管理就是溝通,管理就是服務等等,只說對了一方面,卻很難概括整體。很多搞技術(shù)的看不起搞管理的,認為技術(shù)是"硬功夫",管理是打雜,誰都能干。其實,要管理的好,管理的妙,里面的學問大得很。技術(shù)是打固定靶,管理則是打飛靶。人形形色色,各有想法,要攏著一幫人做一件大事,里里外外、大大小小,談何容易?管理就是在不斷地尋求合理,但合理與否又不是固定的,因人、因事、因時空都不同,所以分寸很難拿捏。管理是一門平衡的藝術(shù),它考驗的是管理者綜合的素質(zhì)和能力。 關(guān)系與人情 任何公司都有它獨特的歷史和文化。公司不大,每個人和老板的關(guān)系都不錯,對位高權(quán)重,和領(lǐng)導私交甚厚的,要讓他參與到項目中來,至少不能成為障礙。對這種人光靠行政手段是難以調(diào)動的。他們成為項目組成員,也會感到責無旁貸,我對其安排任務是名正言順,他們可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人趕盡殺絕,因為小人總是躲在暗處。但八仙過海,各顯神通,小人也有小人的用處。從老板的角度和從我們自己的角度看某些人,對"好"和"壞"的感覺是不同的。所以既要團結(jié)君子也團結(jié)小人,既要團結(jié)喜歡的人也要團結(jié)不喜歡的人,不管是否出于情愿。況且有人做"壞人",領(lǐng)導才能做"好人",而且領(lǐng)導必須要做"好人"。 做人與做事 做事多靠能,做人多靠德。我覺得做事容易做人難,職位越高,做人比做事重要,因為他大多是通過做人來做事的。一個管理者,特別是一個領(lǐng)導者,"能"重要,"德"更重要。中國人最不喜歡被管,所以只是管和壓不行,少用權(quán),多用專業(yè)技能和人格魅力來領(lǐng)導,這樣才能服眾。職位越高,在老板心目中越重要,同樣個人自由越大,責任也越大。在實踐中,我感悟到:制度永遠有管不到的地方,很多情況下完全是憑個人的責任心和忠誠度,或者說是良心在做事,你不可能每時每刻盯著他。所以,要讓下屬心甘情愿、自覺主動地做事,就必須重視思想工作和人文關(guān)懷。要琢磨人的心理,把下屬當成有豐富情感和多種需求的人,而不是讓他感到他只是你利用的機器和工具。 借勢和用人 ERP項目經(jīng)理不可能事必躬親,涉及的范圍廣了,一個人看不過來。所以,要學會借勢和用人。借勢為項目推進減少阻礙,因為"勢"永遠比"人"的力量大。借勢就是要造成一種氛圍,讓別人明白上ERP是大勢所趨,是老板的決策,抗拒不但徒勞而且還要受罰。作為ERP項目經(jīng)理,我必須要想辦法爭取領(lǐng)導的支持,通過大會及廠報宣講造勢。 勢一旦造成,可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的長處,彌補自己知識或精力上的不足,以便抽出時間做更有生產(chǎn)力的事情。劉邦說:在帷幄中運籌劃策,決勝欲千里之外,我不如張良;鎮(zhèn)守國家,安撫百姓,供給軍糧,暢通糧道,我不如蕭何;用兵百萬,戰(zhàn)必勝,攻必克,我不如韓信。這三個人都是人中俊杰,我能任用他們,這是我取得天下的原因。所以,用對人、會用人,事情做得快,自己也輕松。 聽話和出活。人們都喜歡和自己相似的人,要完整、準確、迅速地領(lǐng)會領(lǐng)導的意圖和指示,和領(lǐng)導的步調(diào)保持一致,這點非常重要。沒有領(lǐng)導的信任和支持做不了事,也做不好事。領(lǐng)導的意圖和指示從日常交談,或者從他開會講話和工作報告里獲取。我覺得看下屬主要看兩點:聽話、出活。在任何一個組織,不服從領(lǐng)導的,即使有才也不能要。你說東,他往西,能力越強,破壞力越大。光聽話不出活那是奴才,也不能要。 授權(quán)與匯報 項目管理側(cè)重于計劃和檢查,中間過程則為下屬提供服務、創(chuàng)造條件、提供資源支持,讓他們覺得自己是這個任務的主人,要讓他知道要做什么,然后放手讓他去做,這就夠了。不要過多干預,除非有嚴重錯誤需要及時糾正。就象實施顧問當初告誡我的,項目經(jīng)理如果我陷入業(yè)務和具體事務太深,就不能更多考慮明天的事,就不能很好地兼顧全面。很多人說忙顧不上或不習慣匯報,其實上級不但要結(jié)果,他同樣想知道你的進度,他想有參與感和控制感。作為一個下屬,要注意不要平時不溝通、不請示、不聯(lián)絡,事情結(jié)束了把結(jié)果一報了事。 溝通與激勵 溝通要注意"說什么",而且要注意"怎么說",關(guān)鍵是要讓他覺得受尊重、有面子,他接納了你的人自然就接納你的事。這個在要求別人配合自己工作時,我深有體會。每個人都有自己喜歡的溝通方式,如果找準對方的特點和喜好,往往會事半功倍。 其實管理就是一對一的活動。最好的激勵就是給他缺少的和想要的,對想干事的人給機會,對能干事的人給職位,對干成事的人給實惠。在項目任務最重、壓力最大的系統(tǒng)切換前夕,大家忙的焦頭爛額,脾氣都很急躁,稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。作為項目經(jīng)理要善于鼓動和打氣,及時發(fā)現(xiàn)并且控制團隊的不良情緒傾向。首先自己不能慌,然后積極想辦法激勵大家一起克服困難,一起體驗成功。 容忍與克制 企業(yè)的大小和老板的胸懷成正比,作為一個有修養(yǎng)的管理者,同樣要心胸寬廣,能夠容人、容事,常言"容得下兄弟才能當大哥"。職位越高,越要善于隱藏自己的實力,不要急于顯露,允許并且希望下屬表現(xiàn)比你好,不要去打壓他,因為他們做的好就是你的成就。一般情況下,下屬之所以是下屬,能力肯定不如你。你越訓斥他越做不好,多點耐心的指導和鼓勵往往效果會更好。曾經(jīng)因為BOM進度緩慢,我嚴厲地批評或者說訓斥了當時的BOM負責人,致使很長一段時間兩人產(chǎn)生了隔閡。凡是人都愛聽好話,所以不管某人有什么缺點,都不要去正面批評他。1次責備會讓前面99次表揚失效,在接下來很長的工作時間內(nèi),幾乎無法再贏得他的完全信任。 兼聽與偏信 屁股決定腦袋,在實際管理中,我深深地體會到所處位置不同,看問題真的不一樣。我們通常站在自己立場想問題,而領(lǐng)導是統(tǒng)籌兼顧的,他有一個全盤的考慮。看到自己的下屬有些做的不好的地方,反觀自己同樣作為別人的下屬,就知道如何去做才好。我從一個被管理者到管理者,很多以前想不通的問題突然想通了。做領(lǐng)導要廣開言路,正的聽反的也聽,還要親自調(diào)查。比如,PMC有次向我反映總裝和倉庫的問題,當我深入了解時,和總裝與倉庫的說法不一樣,原來之前他們有過芥蒂。我理解為何領(lǐng)導不急于回應和決定,就是有意拖延給自己一個緩沖,以便思考和判斷。 信息化只有起點,沒有終點。項目完工后,項目組可以松散但不能撤消,建立經(jīng)常聯(lián)絡機制,服務響應機制,負責系統(tǒng)維護、技術(shù)支持、員工培訓等工作,讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮出最大作用,也為后續(xù)的信息化建設積蓄力量。要建立知識管理體系,把人和腦袋分開管理,實現(xiàn)文檔、資料、知識的整理、匯總與共享。這樣可以防止有"獨門絕活"的員工耍橫或要挾公司,分散了員工跳槽帶來的風險,并有利更多新人的成長。 經(jīng)歷了ERP選型、實施、上線的全過程,我收獲的不僅是知識和技能,更重要的是人生經(jīng)驗和體會。今天把這些粗淺的感悟曬出來,希望對我們的實施顧問和客戶有所幫助。