痛然后快樂，這是IBM項(xiàng)目組在做完新光集團(tuán)信息化之后的完整感受。

　　2007年12月18日，浙江義烏新光集團(tuán)3樓大廳。

　　面對臺下為慶祝集團(tuán)ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目實(shí)施的IBM資深顧問劉運(yùn)霞卻言語凝噎：“系統(tǒng)成功運(yùn)行來之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，也算資深，可實(shí)施期間還是3次掉淚�！�

　　經(jīng)過大量前期考察和調(diào)研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務(wù)顧問團(tuán)隊(duì)簽約，啟動(dòng)ERP項(xiàng)目，主要實(shí)施財(cái)務(wù)、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程。

　　盡管這并非大型企業(yè)信息化實(shí)施項(xiàng)目，但I(xiàn)BM仍然非常重視，派出包括劉運(yùn)霞在內(nèi)的6人項(xiàng)目組進(jìn)駐新光。誰曾想，這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的IBM專家，在與中國土生土長的民營企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發(fā)和上線后運(yùn)行中看似普通而常見的問題，讓“藍(lán)色巨人”訓(xùn)練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團(tuán)上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進(jìn)地一一解決。

　　新光信息化項(xiàng)目有何難度，竟然使得專業(yè)的IBM顧問哭了3回？

　　當(dāng)系統(tǒng)承擔(dān)企業(yè)整合

　　昔日，創(chuàng)業(yè)階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗(yàn)等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團(tuán)決策層很早就認(rèn)識到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場競爭加劇，新光必須實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，并于1997年就開始了信息化建設(shè)，陸續(xù)開發(fā)了生成系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等，希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制，但這些IT系統(tǒng)獨(dú)立而零散，信息共享困難，不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。

　　周曉光希望，通過這次信息化改造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和組織模式上的全方位轉(zhuǎn)型。這不可避免地要對企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門責(zé)權(quán)的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔(dān)者，IBM項(xiàng)目組置身碰撞的中心。

　　然而，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，新光看到的是一個(gè)未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和新的實(shí)施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認(rèn)異常謹(jǐn)慎， 進(jìn)展非常緩慢。

　　當(dāng)IBM項(xiàng)目組進(jìn)駐新光不久，就遭遇當(dāng)頭一棒。

　　2007年3月的1天，劉運(yùn)霞拿著實(shí)施方案去找新光某部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)。但該負(fù)責(zé)人說：“材料放下吧，我們要審核研究。”劉運(yùn)霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個(gè)部門都有如此遭遇，系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃眼看就無法按時(shí)完成了。無論好說歹說，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負(fù)責(zé)人就是無動(dòng)于衷。情急之下，一向堅(jiān)強(qiáng)的劉運(yùn)霞像個(gè)受了委屈的孩子，哭了。

　　其間，建設(shè)產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項(xiàng)目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過編碼，可以清晰地查詢該產(chǎn)品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達(dá)2000個(gè)，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒有編碼的情況下，很容易造成錯(cuò)誤生產(chǎn)、錯(cuò)誤發(fā)貨。

　　在編碼過程中，每個(gè)部門都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼，從而給自己帶來盡可能多的方便。比如，銷售部門希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設(shè)計(jì)部門的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設(shè)計(jì)者、設(shè)計(jì)風(fēng)格等多項(xiàng)信息……然而，每個(gè)編碼只有14位數(shù)字，能包含的信息有限。因?yàn)楦鞑块T誰都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認(rèn)，項(xiàng)目行將擱置。于是有了上文所述的劉運(yùn)霞和項(xiàng)目組的第1次流淚。

　　編碼僅僅是項(xiàng)目實(shí)施的開端。整個(gè)項(xiàng)目共有190個(gè)類似的程序要梳理，還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)和明責(zé)。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機(jī)制，有效推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展呢？擦掉眼淚，劉運(yùn)霞開始冷靜地思考。

　　最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項(xiàng)目組協(xié)商后決定：1.讓各部門與項(xiàng)目組共同承擔(dān)責(zé)任，項(xiàng)目進(jìn)展與部門負(fù)責(zé)人業(yè)績直接掛鉤；2.項(xiàng)目組和各部門每天開1次碰頭會，遇到分歧及時(shí)解決，如果問題涉及多個(gè)部門的不同利益，則無條件服從公司整體利益。

　　終于，在編碼體系這樣的問題上，大家開始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內(nèi)容，則由各部門單獨(dú)另建數(shù)據(jù)庫。

　　如此一來，形成了良好的整合協(xié)作機(jī)制，項(xiàng)目的進(jìn)展順利多了。2007年5月28日，系統(tǒng)方案的確認(rèn)工作按時(shí)完成，正式進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)階段。

　　當(dāng)通用軟件遭遇個(gè)性化需求

　　在經(jīng)歷爭吵最多的方案確認(rèn)階段后，IBM項(xiàng)目組又陷入了另一個(gè)困境中。

　　“怎么IBM的技術(shù)這么差，系統(tǒng)響應(yīng)速度這么慢？”2007年6月，在得知自己部門的個(gè)性化需求難以滿足之后，一位部門工作人員這樣質(zhì)疑IBM項(xiàng)目組。

　　雖然事先預(yù)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)工作量很大，但項(xiàng)目組每天披星戴月地連續(xù)工作四五個(gè)月，仍然無法完全滿足企業(yè)的個(gè)性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最后終于忍不住哭了。

　　盡管新光是個(gè)只有30億元人民幣資產(chǎn)的中型企業(yè)，但因?yàn)樯�產(chǎn)的是時(shí)尚產(chǎn)品，必須做到快速響應(yīng)，最好能在客戶下單當(dāng)天就給出報(bào)價(jià)，甚至發(fā)貨。但因?yàn)樵�料和產(chǎn)品種類多且工藝復(fù)雜，要做到這點(diǎn)十分困難。

　　本刊記者在新光集團(tuán)的倉庫看到，原材料琳瑯滿目，多達(dá)10余萬種。生產(chǎn)一款產(chǎn)品，首先要從存放在產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的100多萬種成品設(shè)計(jì)中選款，然后從這10多萬種材料中選料，再進(jìn)行數(shù)之不盡的工藝組合。當(dāng)設(shè)計(jì)圖紙送上生產(chǎn)線后，還要配合來自世界各地的生產(chǎn)訂單，在各個(gè)不同工序環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最優(yōu)配置。

　　新光信息總監(jiān)張朝陽計(jì)算，ERP上線之前，他們從接到訂單到最終產(chǎn)品上市，響應(yīng)速度是35天。這肯定不能滿足新光的需要。于是，提高效率、快捷響應(yīng)市場成了IBM項(xiàng)目組的首要任務(wù)。

　　要快速響應(yīng)市場，首先要能快速準(zhǔn)確地報(bào)價(jià)。沒上系統(tǒng)之前，報(bào)價(jià)主要依靠人工查詢和經(jīng)驗(yàn)，報(bào)價(jià)反應(yīng)時(shí)間為3到5天。這往往使許多心急的客戶流失。

　　但要讓系統(tǒng)準(zhǔn)確報(bào)價(jià)談何容易！系統(tǒng)必須清楚地了解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬種，全年要使用的多達(dá)100萬種，且不同時(shí)間購買的價(jià)格不一。而客戶的訂單往往是多品種、小批次，一個(gè)訂單可能有幾十種產(chǎn)品，而每種產(chǎn)品只需要幾十件。這使得原材料成本計(jì)算異常復(fù)雜。再者，車間不是經(jīng)常生產(chǎn)一種產(chǎn)品，工人經(jīng)常變換工藝，操作熟練程度往往不高。根據(jù)對工藝熟悉的程度，新光集團(tuán)將工人工資分為計(jì)件和計(jì)時(shí)2種，計(jì)算也十分復(fù)雜。

　　為滿足新光的實(shí)際需求，IBM項(xiàng)目組異常辛苦，前后用了幾十種算法，辛苦熬了近1個(gè)月。但這僅僅是企業(yè)眾多個(gè)性需求中的一個(gè)。

　　其他的，諸如對小到1毫米的原材料做監(jiān)控、為多達(dá)數(shù)以千計(jì)的訂單做合并等需求，數(shù)不勝數(shù)。曾經(jīng)，有位來自ERP軟件商的專家前來指導(dǎo)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，新光的數(shù)據(jù)量竟然跟中國建設(shè)銀行的數(shù)據(jù)量一樣大。簡單依靠項(xiàng)目組有限的幾個(gè)人，根本無法完成。

　　項(xiàng)目再次陷入僵局。

　　經(jīng)過苦思，劉運(yùn)霞等人決定一方面增加開發(fā)人員——充分利用新光的IT技術(shù)人員，通過培訓(xùn)，讓他們承擔(dān)一定的任務(wù)；另一方面擱置難點(diǎn)，從簡單的著手——將工程復(fù)雜的程序暫且擱置，先把簡單的解決后集中攻關(guān)。這也是項(xiàng)目組在實(shí)踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。比如，報(bào)價(jià)系統(tǒng)涉及物流、財(cái)務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等多個(gè)模塊，如果將這些模塊單獨(dú)按個(gè)性化需求建設(shè)好，那么最終建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)就不會那么復(fù)雜。

　　在新光技術(shù)人員的幫助下，項(xiàng)目組攻克了一個(gè)又一個(gè)的難題。終于，2007年8月1日，系統(tǒng)按期上線了。

　　當(dāng)精致系統(tǒng)遭遇一次性上線

　　“這是什么破系統(tǒng)？花這么多錢還不如以前沒有！”2007年8月9日，系統(tǒng)上線后的第9天，1個(gè)激動(dòng)的新光員工指著劉運(yùn)霞大罵——該員工因?yàn)檎`操作，造成系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)突然消失，他不得不連夜加班補(bǔ)起數(shù)據(jù)，因此他把所有的怨氣全對準(zhǔn)了IBM項(xiàng)目組。面對毫無道理的指責(zé)，劉運(yùn)霞再次垂淚。

　　根據(jù)新光的規(guī)劃，新系統(tǒng)是一次性全面上線，而不是IBM慣用的新舊2套系統(tǒng)并行一段時(shí)間后，再完全切換到新系統(tǒng)。這樣，在新系統(tǒng)上線伊始，各部門就必須立即按照新的流程操作。而新光日設(shè)計(jì)新款可達(dá)150個(gè)，日生產(chǎn)訂單2000個(gè)，每個(gè)訂單涉及的工藝流程可達(dá)20多道，十分復(fù)雜；再加上清點(diǎn)和轉(zhuǎn)移舊系統(tǒng)，產(chǎn)生數(shù)千工人和百萬物料的反沖完工，每天海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出初始的數(shù)據(jù)預(yù)測，復(fù)雜程度也出乎意料。

　　除此之外，由于個(gè)性化開發(fā)過多，且所開發(fā)的系統(tǒng)復(fù)雜而龐大，僅僅硬件配置就增加了1倍，這使得系統(tǒng)顯得太臃腫。如果操作不當(dāng)，很可能產(chǎn)生程序運(yùn)行問題。

　　雖然新光IT部門不乏清華大學(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀IT人才；但業(yè)務(wù)部門的具體操作人員大多非IT出身，很多人嚴(yán)重不適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化流程的IT系統(tǒng)。比如，按照操作要求，所有工序完工后必須在系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)。但有的操作員為了方便，不按完工鍵而按取消鍵。于是，完工的產(chǎn)品物料和工時(shí)不能在系統(tǒng)上反映，財(cái)務(wù)到月底結(jié)賬時(shí)就累計(jì)出大量錯(cuò)誤，最多的時(shí)候累計(jì)了1萬5千個(gè)產(chǎn)品的未完成工單。另外，系統(tǒng)還出現(xiàn)了車間費(fèi)率未設(shè)定、項(xiàng)目號過期、計(jì)量單位錯(cuò)誤、存儲類型調(diào)整、工藝變更或車間變更、無法執(zhí)行等多個(gè)錯(cuò)誤。一時(shí)間，新光上下怨聲載道，有人發(fā)出了上述的牢騷，還有人甚至提議完全摒棄新系統(tǒng)。

　　面對指責(zé)，項(xiàng)目組壓力劇增。但劉運(yùn)霞充分相信他們親手開發(fā)的系統(tǒng)，她一邊充當(dāng)救火員，四處堵漏；一邊邀請新光的領(lǐng)導(dǎo)以及質(zhì)疑者參觀應(yīng)用良好的部門。

　　新光的決策者們展現(xiàn)了過人的戰(zhàn)略眼光。他們沒有質(zhì)疑系統(tǒng)的功能和IBM的能力。周曉光等領(lǐng)導(dǎo)甚至親臨一線，為憤怒的操作員送水果飲料，勸慰他們說，“困難是一時(shí)的�！痹陬I(lǐng)導(dǎo)們的安撫下，員工情緒逐漸穩(wěn)定，積極主動(dòng)配合IBM項(xiàng)目組進(jìn)行培訓(xùn)。隨著系統(tǒng)小漏洞的修補(bǔ)和員工操作熟練程度的提高，系統(tǒng)終于逐漸發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值了。

　　如今，一體化信息管理平臺聯(lián)通了新光的各個(gè)門市和生產(chǎn)廠。經(jīng)銷商可以直接在自己店鋪的電腦里選型，并通過系統(tǒng)直接下單。這些訂單在系統(tǒng)中，根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行拆分合并，按照最優(yōu)成本原則安排生產(chǎn)。當(dāng)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)束后，系統(tǒng)會按照訂單，再一次進(jìn)行組合，運(yùn)送給經(jīng)銷商。整個(gè)流程只需18天。

　　隨著員工對新系統(tǒng)的適應(yīng)，新光信息總監(jiān)張朝陽估計(jì)，在2008年，流程時(shí)間可被壓縮到10天以下。

　　隨著系統(tǒng)運(yùn)行漸漸平穩(wěn)，IBM項(xiàng)目組笑了。劉運(yùn)霞說：“新光項(xiàng)目中遇到的問題看似簡單平常，但解決起來并不容易。實(shí)踐中，我們充分認(rèn)識到，每場ERP實(shí)施都是一場磨難，不管是再資深的實(shí)施顧問，都必須放下身段，和用戶廠商充分溝通、通力合作——如果沒有新光集團(tuán)高層的信任、廣大員工的鼎力支持，那么我們再多哭幾次也不可能成功。幸運(yùn)的是，我們的哭換來新光集團(tuán)的笑。”

　　記者采訪手記

　　新光集團(tuán)的ERP項(xiàng)目，不僅讓IBM的實(shí)施顧問哭了，也讓新光經(jīng)歷了一場深刻的磨難。

　　2007年12月17日，本刊記者來到浙江義烏。天空正下著小雨，寒氣刺骨，攔下一輛出租車，司機(jī)在開門時(shí)都凍得縮脖子。

　　可一聽說記者要去采訪新光集團(tuán)和周曉光董事長，司機(jī)大哥立刻興奮起來。他如數(shù)家珍地講起周曉光傳奇的創(chuàng)業(yè)史。本刊記者恍然：怪不得這位名不見經(jīng)傳的民企老總這么有魄力，敢于堅(jiān)定執(zhí)著地實(shí)施信息化改造，甚至大手筆地請來全球最牛IT公司的實(shí)施顧問。

　　但見面后，周曉光的第1句話是：“如果再讓我選擇一次，我可能就沒有勇氣做ERP了。過程太苦太難，風(fēng)險(xiǎn)太大！”

　　據(jù)周曉光介紹，在實(shí)施前，新光已經(jīng)預(yù)估到項(xiàng)目的困難，花了半年多的時(shí)間組織調(diào)研，特意考察了國內(nèi)許多企業(yè)的信息化實(shí)施情況，還專門請來清華大學(xué)的高級人才張朝陽擔(dān)任信息總監(jiān)。準(zhǔn)備工作不可謂不充分，然而，究竟是什么導(dǎo)致了這場磨難？

　　在為集團(tuán)ERP成功上線而舉行的慶祝會上，新光集團(tuán)一位普通員工聊起該項(xiàng)目時(shí)所說的一句話，頓時(shí)讓本刊記者找到了答案。當(dāng)時(shí)，該員工不無自豪：“我們都花大錢找最牛的IBM做了，能不成功嗎？”

　　表面上看，這是該員工對IBM顧問的推崇和信任，認(rèn)真琢磨其心態(tài)，他的話暗藏著消極——既然請了最好的實(shí)施顧問，我們就可以坐等成功。事實(shí)上，新光部分中層領(lǐng)導(dǎo)和員工這種被動(dòng)依賴的心理，某種程度上成了項(xiàng)目實(shí)施的最大障礙。

　　劉運(yùn)霞的第1次落淚，就是這個(gè)原因?qū)е�。�?dāng)IBM項(xiàng)目組剛剛進(jìn)駐新光時(shí)，新光各部門并沒有意識到要主動(dòng)尋找自身問題，很多部門領(lǐng)導(dǎo)人都在辦公室里等IBM提方案，然后再根據(jù)是否符合自身和部門利益的標(biāo)準(zhǔn)作出選擇。曾經(jīng)有位部門負(fù)責(zé)人這樣說過：“我們又不是IT專業(yè)人士，等他們弄好，我們再看看就行了�！�

　　周曉光也承認(rèn)，雖然做的準(zhǔn)備很多，但大家還都在等待IBM制造“新光奇跡”。

　　被動(dòng)造成的結(jié)果讓人不快。當(dāng)周曉光意識到要主動(dòng)配合的時(shí)候，責(zé)任壓身的部門領(lǐng)導(dǎo)們才開始積極思考，許多個(gè)性化需求集中涌現(xiàn)。這直接加重了IBM項(xiàng)目組在第2階段的開發(fā)工作。

　　信息化實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)程有著嚴(yán)格的時(shí)間表和規(guī)劃，當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，必對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程造成影響。新光人一開始的被動(dòng)導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目的不暢。

　　其實(shí)，這種被動(dòng)依賴的思想在許多企業(yè)都存在。

　　近年來，看到戴爾、沃爾瑪?shù)瓤鐕�公司利用IT推動(dòng)商業(yè)變革成功，顛覆了行業(yè)競爭規(guī)則之后，國內(nèi)許多企業(yè)也開始了這一征程。但在一線采訪時(shí)，本刊記者經(jīng)常聽到類似抱怨：“我們買了最好的軟件，請了技術(shù)精湛的實(shí)施顧問，公司上下也十分重視，但就是成功不了！”

　　企業(yè)利用IT做商業(yè)變革，往往需要IT技術(shù)和自身業(yè)務(wù)結(jié)合。技術(shù)再先進(jìn)的軟件、經(jīng)驗(yàn)再豐富的實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)都不可能比公司內(nèi)部人員更熟悉公司的業(yè)務(wù)流程和實(shí)際需求。如果公司上下不主動(dòng)尋找自身具體的不足，不尋找與技術(shù)結(jié)合的契合點(diǎn)，那么實(shí)施團(tuán)隊(duì)就只能是盲人摸象，似是而非。

　　一位有過多年實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家這樣奉勸企業(yè)：“即使是下館子，也得主動(dòng)告訴廚師想吃什么菜，自己有什么口味偏好。不然的話，忌辛辣的顧客等來的可能是一盤四川辣子雞。同樣的道理，實(shí)施ERP需要的主動(dòng)性更多�！�

　　幸運(yùn)的是，在IBM顧問和新光決策者的溝通下，新光人及時(shí)認(rèn)識到這個(gè)問題，主動(dòng)沖到第一線。在公司“一把手”的親自帶領(lǐng)下，新光集團(tuán)與IBM項(xiàng)目組齊心協(xié)力，才最終讓系統(tǒng)成功運(yùn)行。