據(jù)國外調(diào)查機構(gòu)研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右，換句話說就是有70%的項目都是不成功的，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。

　　究竟什么才是CRM成功實施的標準，如何才能提升實施的成功率呢？

　　一步到位還是循序漸進？

　　通常，CRM的應(yīng)用分為三個層次:

　　第一個層次是通過CRM系統(tǒng)的實施在企業(yè)中樹立“以客戶為中心”的管理理念。實現(xiàn)“以客戶為中心”的信息整合，也就是將過去散落在不同部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或員工個人手中的客戶靜態(tài)信息和動態(tài)信息整合到一起，完成企業(yè)化的客戶資源管理。這是企業(yè)必須要邁出的一步，做到這一點才能談其它應(yīng)用。

　　要做到這點非常難，因為信息隨時在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統(tǒng)中相對固化的采集和匯總方式來進行。

　　第二個層次在客戶信息整合的基礎(chǔ)上建立各部門協(xié)同配合的工作流程管理。在企業(yè)內(nèi)部完善“以客戶為中心”的精細業(yè)務(wù)規(guī)則，通過這個階段的實現(xiàn)，可以幫助企業(yè)提高協(xié)同工作的效率，加快客戶的響應(yīng)速度，提升企業(yè)整體運營的戰(zhàn)斗力，這個流程的優(yōu)化能夠減少現(xiàn)階段不必要的冗余的工作環(huán)節(jié)，甚至可以優(yōu)化某些重復(fù)性、事務(wù)性的工作崗位。

　　第三個層次是利用上述信息完成“以客戶為中心”的決策分析，把過去很難提煉出來的業(yè)務(wù)信息進行深加工處理，幫助企業(yè)更多的依靠數(shù)據(jù)說話，對業(yè)務(wù)從結(jié)果性的分析過渡到過程與結(jié)果并重的分析，比如根據(jù)客戶的價值體系和購買特征的變化來制定合理的銷售服務(wù)策略，從而達到CRM應(yīng)用的高級目標。如果企業(yè)在選擇CRM的時候就比較清楚地了解每一步深化應(yīng)用的條件，設(shè)定合理的預(yù)期，就能夠更好地從企業(yè)的管理現(xiàn)狀出發(fā)，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環(huán)節(jié)，這樣企業(yè)上下可以在每個階段都看到實施的明顯效果，用成果來推動進一步的應(yīng)用，實踐證明，這樣的實施就很容易成功。

　　行業(yè)細分還是模式差異化？

　　CRM在國內(nèi)呈現(xiàn)了兩種發(fā)展態(tài)勢，一種是按照行業(yè)細分，根據(jù)行業(yè)共同的特點，開發(fā)專門的行業(yè)CRM軟件;另外一種是按照企業(yè)前端管理模式的差異化，提供不同“業(yè)態(tài)”的CRM系統(tǒng)，TurBOCRM公司則屬于后者。

　　從近些年TurBOCRM在國內(nèi)實施的數(shù)百家客戶和國外的CRM應(yīng)用狀況來看，筆者認為CRM和ERP不同，它沒有明顯的行業(yè)特征，但是在營銷管理上有明顯的業(yè)務(wù)模式差異。我們接觸到的有些客戶行業(yè)不同，但業(yè)務(wù)模式是相同的，而有些是行業(yè)相同，但業(yè)務(wù)模式差異卻很大。經(jīng)過多年的研究與實踐，透過管理差異的表象看本質(zhì)，TurboCRM在國內(nèi)率先提出了企業(yè)五種業(yè)務(wù)模式的劃分，分別是標準產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式、推廣管理業(yè)務(wù)模式、復(fù)雜銷售業(yè)務(wù)模式、會員制管理業(yè)務(wù)模式和大客戶業(yè)務(wù)模式。

　　再比如，同樣是機械制造企業(yè)，有的企業(yè)需要采用項目方式來銷售，有的則采用分銷和代理方式來銷售，業(yè)務(wù)模式差異很大，因而CRM應(yīng)用重點也迥異。

　　實施中的阻力

　　前面談到目前國外的CRM項目的實施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過實踐看到，CRM系統(tǒng)的實施最容易遇到的阻力是來自于一線員工的應(yīng)用障礙。

　　例如我們在一家企業(yè)實施CRM的時候，設(shè)計的新的工作流程是將跨地域的價格審批流程通過系統(tǒng)實現(xiàn)，這要求將原來由銷售員發(fā)起，秘書填寫的《特價審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統(tǒng)中。對于業(yè)務(wù)員來說增加了錄入的工作量，在系統(tǒng)試運行的時候，業(yè)務(wù)員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

　　CRM實施項目小組認為，對電腦的應(yīng)用其實并非真正的障礙，真正的障礙是業(yè)務(wù)員不信賴協(xié)同工作的效率，害怕原來需要秘書去催辦的事情現(xiàn)在要自己錄入系統(tǒng)、打電話去催促。

　　鑒于此項目組制定了《系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)范》，在錄入要求的基礎(chǔ)上規(guī)定了回復(fù)的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動彈到“工作桌面”上，而且總經(jīng)理和銷售經(jīng)理帶頭在系統(tǒng)中及時回復(fù)意見，以系統(tǒng)中的意見為準進行價格審核。這樣業(yè)務(wù)員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報價點擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價審批單》沒有人再關(guān)注了……慢慢地大家改變了工作習(xí)慣，提高了效率。在系統(tǒng)應(yīng)用較長一段時間后，電子化檢索、統(tǒng)計的效果也顯現(xiàn)出來，于是正式取消了原來的手工流程，起到了流程優(yōu)化的作用。

　　此外，CRM實施的常見阻力還來自于觀念不統(tǒng)一。例如，總經(jīng)理認為對客戶的請求應(yīng)當及時處理，而在實際工作中，跨部門的客戶請求往往就沒有真正的負責人了。雖然大家都認同“以客戶為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關(guān)己，高高掛起”。有的企業(yè)員工認為“多做事，犯錯誤的幾率就會增大;不做事，做錯的可能也會降到最小”。

　　針對這樣的觀念差異，CRM項目組在實施的時候采用了兩種方式來應(yīng)對，一是進行全員的CRM理念導(dǎo)入的培訓(xùn)，通過案例、討論等生動活潑的形式，讓所有項目參與者都了解到企業(yè)為什么要推進“以客戶為中心”的思想;另一種方式就是為每個崗位制定量化的與客戶相關(guān)的考核指標。比如制定反饋的處理平均時間，這樣在進行部門績效總結(jié)的時候可以很清楚地知道每個月公司一共收到多少從客戶反饋的信息，分別都是誰負責處理的，經(jīng)過了哪些環(huán)節(jié)，分別用了多長時間……這些系統(tǒng)提供的數(shù)字化指標很快就把“以客戶為中心”的思想落到實處，讓員工的工作具有可比性，當然最終效果是客戶的滿意度也提高了。

　　對于企業(yè)而言，明確自身的業(yè)務(wù)管理模式，聚焦希望解決的業(yè)務(wù)難點，這比單純地尋找“行業(yè)通用模版”將更有意義，也為后期的實施奠定成功的基礎(chǔ)。

　　成敗的關(guān)鍵

　　首先，CRM是一個管理工程，并不僅僅是一種軟件或技術(shù)，因此它需要企業(yè)高層重視，也就是我們常說的“一把手工程”，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與可以更好地使CRM系統(tǒng)與企業(yè)的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的資源，使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)變得更加通暢，甚至有時可以站到公司的角度上以行政命令督促各業(yè)務(wù)單位的應(yīng)用，比如我們有些客戶在應(yīng)用CRM系統(tǒng)時領(lǐng)導(dǎo)要求把費用報銷與CRM系統(tǒng)使用掛鉤，來保證CRM的應(yīng)用效果。

　　當然，在從上至下的系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)則建立以后，使員工能夠理解企業(yè)應(yīng)用CRM的目的以及應(yīng)用CRM系統(tǒng)能夠真正為員工解決哪些問題也是至關(guān)重要的。有關(guān)專家經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，當CRM的目標與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發(fā)，對于CRM成功的促進作用僅為1%。

　　其次，一個成功的CRM項目實施要有明確的階段目標，可能每個企業(yè)會有50個需要解決的問題，但可以把最急需解決的10個問題放在第一階段來解決，以確保系統(tǒng)能在短期內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營管理有明顯提升。剩下的問題可以通過后續(xù)實施逐步來解決，這樣可以保證系統(tǒng)短期內(nèi)見到成效，樹立員工信心。

　　如果企業(yè)希望在一次實施中把所有問題都解決掉，會造成實施周期過長，內(nèi)外部環(huán)境也會發(fā)生變化，使得很多問題久拖不決，項目失敗。

　　第三，一定要由一家經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商來組織實施。這樣的供應(yīng)商知道如何系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程梳理，建立以客戶為中心的精細業(yè)務(wù)規(guī)則、完善客戶價值評估體系等，也很清楚中國企業(yè)當前面臨的競爭環(huán)境、管理現(xiàn)狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規(guī)避項目實施中的風險等。

　　最后，在實施的過程中需要雙方密切配合，把實施的過程規(guī)范和細化，比如先進行理念導(dǎo)入，然后進行業(yè)務(wù)疏理和流程固化以及系統(tǒng)部署，雙方要把實施工作計劃到每天和每周，保證項目的層次推進和效率，從而有效地控制風險。

　　綜上所述，CRM項目成功率的提升，很大程度需要企業(yè)及系統(tǒng)提供商雙方的投入和配合，同時也需要企業(yè)內(nèi)部從上至下的協(xié)作與理解，只有經(jīng)過企業(yè)管理者、系統(tǒng)應(yīng)用者和系統(tǒng)提供者三方的共同努力，CRM系統(tǒng)的管理理念及管理方式才能真正地融入企業(yè)，帶動企業(yè)提升盈利能力及核心競爭力。