我們已經提到了很多關于ERP實施應用中的問題，而這些問題的徹底解決，一方面來自于企業(yè)的不斷努力，另一方面，我們也應看到，僅僅依靠企業(yè)內部自身的力量，有時是無法有效地解決它所面臨的所有問題的。這時，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化服務，來幫助企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)。這一部分里我們就要針對ERP系統(tǒng)的應用與管理咨詢的關系進行一下詳細的分析。

　　一、ERP實施中到底需不需要咨詢方的參與？

　　我們知道ERP是個大型的企業(yè)管理軟件，它的應用實施涉及到企業(yè)的各個部門，從最高的領導層到最底層的操作人員。而對于這樣一項耗資巨大，費時費力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒有這方面的實施應用經驗。盡管有些企業(yè)本身擁有自己的內部參謀和決策者，企業(yè)可以自己組織業(yè)務人員、管理人員和IT人員進行需求調研、方案設計、軟件選型或者擁有強大的IT人員可以自行開發(fā)軟件，自行實施。當然，我們也不否認他們對于企業(yè)具體問題和需求比較了解，尤其對企業(yè)的各項管理制度和企業(yè)文化的知曉更為透徹，但是他們在實施中遇到的阻力是相當大的。具體有：

　　1.利益相關者太多，內部參謀難以有效推動項目的進行；
　　2.由于怕承擔決策風險，內部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時甚至連次優(yōu)的選擇也達不到；
　　3.受思維定勢和各種條件制約的影響，內部參謀往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述；
　　4.對ERP產品的接觸面有限；
　　5.內部參謀對項目管理的經驗也是不夠的，對實施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導；
　　6.當涉及到調整薪水的時候，內部參謀毫無底氣來同自己的上司堅持己見。

　　所以，基于以上企業(yè)自身所根本無法克服的問題，在ERP實施中，專業(yè)的ERP咨詢公司的產生和存在是有其必然性的，而且是必需的。

　　二、管理咨詢在企業(yè)中到底扮演了什么角色？

　　成功的ERP實施需要ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結合，這一點往往是企業(yè)內部參謀和ERP廠商產品咨詢人員中任何一方難以單獨完成的，而咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的"第三方"身份出現，具有較好的跨學科的知識結構，輔以正確的實施方法論的指導，在幫助企業(yè)管理現代化和信息化建設中能夠發(fā)揮很大的作用。在這樣的ERP實施過程中，企業(yè)、咨詢方、軟件廠商之間的關系可以用下圖來表示：

　　從圖上我們能更清楚的了解專業(yè)管理咨詢在整個軟件實施中的定位。在這實施三方中，我們看到他們是相互獨立又相互聯系的，咨詢方既不是使用方，又不是提供商，它處于一個中立的地位，如果這三方能夠很好的合作，那么咨詢方就能給雙方合理的建議及解決方案。而若企業(yè)撇開咨詢方與廠商而單獨進行實施，很可能會由于相互之間的利益沖突而影響實施的進展甚至可能導致失敗。

　　三、到底管理咨詢能為企業(yè)做什么？

　　一般的小型應用軟件，軟件開發(fā)、經銷、技術支持與運行維護一般可以由軟件開發(fā)商一體完成，但是像ERP這樣規(guī)模巨大的企業(yè)管理軟件，軟件開發(fā)商一般只能完成軟件開發(fā)和經銷工作，而像軟件實施、技術支持與運行維護則需要交給一支專業(yè)化咨詢服務隊伍，來為企業(yè)的應用提供專業(yè)咨詢服務。這就是我們所說的管理咨詢公司通常所提供的服務了。一般來說，管理咨詢公司培訓和擁有一支專業(yè)化實施顧問隊伍，他們具有多方面的綜合能力與素質，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實施，這樣可以掌握各家企業(yè)管理軟件產品的特點，從而能根據企業(yè)特定的業(yè)務需求為企業(yè)選擇合適的軟件產品。

　　管理咨詢公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產品之后的進一步發(fā)展起推動作用，而且對于推動企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中進行成功應用，從而實現企業(yè)管理規(guī)范化與現代化也是非常必要的。具體來說，它能夠為ERP的實施作以下工作：

　　1、準確把握和描述企業(yè)應用需求；
　　2、為企業(yè)制定合理的技術處理方案；
　　3、輔助企業(yè)選擇合適的應用軟件；
　　4、輔助軟件在企業(yè)的安裝、調試和系統(tǒng)集成；
　　5、對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務處理流程；
　　6、結合軟件功能和新的業(yè)務處理流程，組織軟件實施過程；
　　7、組織用戶培訓；
　　8、負責應用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進入正常運轉；
　　9、根據應用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數據監(jiān)控體系和內部管理報表體系；
　　10、為企業(yè)編制決策數據體系和決策數據分析方法；
　　11、輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；
　　12、負責系統(tǒng)正常運行的運行審查。

　　四、ERP實施中管理咨詢存在的問題

　　在我國企業(yè)實施ERP的情況并不理想，在ERP應用失敗的例子中所看到的問題有很多很大程度上與實施咨詢有著很密切的關系，企業(yè)總是不能夠正確的看待ERP的咨詢的作用。在這里一般存在這些問題：

　　1.企業(yè)對其忽視，投入不足，這是由于企業(yè)對在ERP實施中專業(yè)咨詢的作用不夠了解造成的；
　　2.企業(yè)被動的參與咨詢，企業(yè)過度的依賴咨詢公司，不能夠按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略計劃來實施；
　　3.內容與方法存在差異；
　　4.咨詢與實施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到后面的運行維護的階段；
　　5.咨詢業(yè)需要規(guī)范化，由于咨詢業(yè)也是個新興產業(yè)，本身也有待于完善，而這種完善不是由其單獨完成的，而應該是在滿足企業(yè)的要求中不斷完善的、規(guī)范的。

　　五、ERP實施管理咨詢業(yè)現狀

　　在經濟發(fā)達的國家，管理咨詢行業(yè)跟隨其經濟發(fā)展，已經變成了一個像律師、稅務、投資咨詢一樣重要并具規(guī)模的行業(yè)。以經濟實力在世界排名第三位的德國為例，1996年管理咨詢行業(yè)的總產值超過160億馬克，有6000多家管理咨詢企業(yè)（數萬名咨詢顧問）提供各種類型的咨詢服務。像英國的CSS對歐洲大型企業(yè)高級管理人員進行調查后發(fā)現，70％的大中型企業(yè)常年雇傭一家或數家咨詢公司為其進行戰(zhàn)略、組織、生產、管理、信息技術等方面的咨詢及方案實施工作。

　　根據此項調查，66％的高級管理人員因為某一特殊問題自己企業(yè)內部沒有專家而求助于咨詢顧問；49％認為外部的咨詢人員能夠提供客觀的建議；48％希望通過咨詢公司學習到其它公司的經驗。就咨詢內容來講，61％的企業(yè)因為企業(yè)戰(zhàn)略問題請教咨詢顧問。從這里看到咨詢對于企業(yè)來說是非常重要的。

　　相對于發(fā)達的西方咨詢業(yè)，中國咨詢業(yè)的發(fā)展還在起步階段，而對于ERP實施來說，專業(yè)的管理咨詢是很有必要的。ERP是解決從傳統(tǒng)管理類型向現代集中的管理類型轉型過程中典型企業(yè)管理需求的規(guī)范解決方案與一般參考模式。ERP不可能包羅萬象，也不可能完全適應所有個性化的企業(yè)需求，然而，對于這一階段典型企業(yè)管理問題的典型方式解決正是ERP成功的魅力所在，這樣他才適應所有的企業(yè)。

　　在中國的ERP管理咨詢市場上有兩大生力軍：一支就是國際知名的大型管理咨詢公司，像普華永道、安盛、德勤等等。他們在這方面有豐富的經驗，與多年的積淀。同時，本土的管理咨詢憑著自有的優(yōu)勢也正蓬勃的發(fā)展成為另一支強大的生力軍，這是因為他們更加了解中國這個特殊的企業(yè)，而且在人員溝通上的障礙也少的多。