本文是作者對國內企業(yè)投資建設ERP項目的一些戰(zhàn)略性意見和建議，希望能夠幫助企業(yè)家們在制定信息化投資戰(zhàn)略上有起到借鑒和參考作用。
　　
　　隨著企業(yè)信息化浪潮的不斷涌動，很多企業(yè)的管理者都在思考，自己的企業(yè)究竟要不要上ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)）？如果僅從目前國內使用了ERP系統(tǒng)的企業(yè)來看，取得成功經驗的寥寥無幾，絕大多數(shù)是投入了大量的成本卻并沒有產生預期的良好收益。但是從國外先進經驗來看，信息化管理模式是企業(yè)走向成熟發(fā)展的必然趨勢，那么既然信息化這條路遲早要走，但同時考慮到有效地規(guī)避過早介入信息化所可能造成的風險，對于國內眾多企業(yè)來說，應該選擇什么樣的時機，通過何種步驟和方式來一步一步地介入信息化管理模式呢？這就是以下我所希望和大家探討的。
　　
　　首先我認為，企業(yè)是以追求利潤最大化為最終目標，所以企業(yè)的任何行為都應該是圍繞著提升自身業(yè)務能力，減少成本，促進銷售的角度出發(fā)。而這些開源節(jié)流的工作首先就牽涉到企業(yè)如何優(yōu)化和上下游相關業(yè)務伙伴的交易行為和過程。事實上，ERP系統(tǒng)包含了2方面的管理體系：一是內部管理流程的優(yōu)化，二是搜集并整合外部相關資源，最終融入內部管理體系的過程。而目前很多企業(yè)都只停留在利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化內部管理流程的階段，造成這種現(xiàn)狀的原因主要有2方面：首先從主觀原因來看，主要是由于企業(yè)內部從管理層到基層操作員工由于剛剛接觸信息化管理，普遍對ERP的管理理念和管理模式不了解、不適應，所以大多還處在一個摸索階段，甚至內部還有一定的抵觸情緒，從而導致信息化的深入應用難以有效推進，并且在很大程度上限制了企業(yè)內部自發(fā)性的信息化的創(chuàng)新能力和向外部應用的拓展能力；而從外部客觀環(huán)境因素來看，國內還有很多企業(yè)并沒有實施信息化，并且在少數(shù)實施了信息化的企業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都還沒有實現(xiàn)內外部信息流程一體化的功能，由此也就導致了單個企業(yè)難以和上下游業(yè)務伙伴形成信息化業(yè)務協(xié)同的整體效應，使得企業(yè)無法有效地從業(yè)務伙伴處搜集和獲取相關信息，從而也就限制了信息化的深入應用。如果信息化系統(tǒng)僅用于內部管理優(yōu)化階段是很難發(fā)揮出最大的效應，因為內部改善的空間畢竟有限，除非企業(yè)原來的管理模式存在著過多的缺陷和漏洞。但事實上，大多數(shù)企業(yè)的情況并不是那么糟糕，所以，如果企業(yè)投入了大量的資金進行ERP建設僅希望通過有限的內部改善來受益是難以實現(xiàn)的。
　　
　　由此推論，企業(yè)在選擇全面實施ERP的關鍵判斷因素，就是目前是否有足夠成熟的內部和外部條件來幫助企業(yè)實現(xiàn)信息化功效的最大化。
　　
　　那么，接下來我們再從實際應用的角度來做一些具體分析。先從改善內部環(huán)境的角度來看，我并不贊成企業(yè)迅速投入大量的資金匆忙上馬信息化項目的建設，因為無論從資金投入可能給企業(yè)造成的投資負擔，以及投入資金短期內的回報效果來看，這都不是一種明智的決策。由于企業(yè)內部的管理層和員工都還沒有很好的信息化管理理念和經驗的積累，所以前期的信息化投資大多很難取得突出的成效，即使是對于企業(yè)內部管理流程的改善也非常有限，所以這種投資方法并不可取。當然，我并不是建議企業(yè)當前都采取持觀望的態(tài)度，對于信息化不采取任何作為，而是建議可以從各個部門開始，購買一些小型的軟件或自主開發(fā)一些管理系統(tǒng)入手，并逐步引入到相關的工作環(huán)節(jié)中去。這樣做的目的，主要是培育企業(yè)內部信息化運作和管理的環(huán)境，在達到一定程度上優(yōu)化內部管理流程的基礎上，也為將來實施信息化做好各項準備工作，同時，還可以避免前期大量投入可能產生的風險。也許，有人對此抱有疑問，認為以后總是要開發(fā)完整的ERP系統(tǒng)，那么前期購買或開發(fā)的這些軟件將來很有可能由于難以和新的ERP系統(tǒng)集成而被淘汰，采取這種做法是否會造成前期投入的浪費，而且當企業(yè)內部習慣了這些軟件的操作和管理之后，也并不能完全“復制”到新的ERP系統(tǒng)中去，到時候還要重新培訓和學習。
　　
　　那么，前期做的是否都是“無用功”呢？答案當然是否定的。首先，ERP更多承載的是一種管理理念，判斷一套信息系統(tǒng)好壞的關鍵并不在于ERP系統(tǒng)的價格以及技術的先進性，而應該是系統(tǒng)是否真正適合自己企業(yè)的應用，適用的才是最好的。所以你根本不用擔心現(xiàn)在用的功能性軟件將來就一定會被替代，如果企業(yè)上下一致覺得這套軟件的確不錯，非常適合自己企業(yè)，那么完全可以在此基礎上進行開發(fā)和完善，不必為了追求時髦而購買最新的ERP系統(tǒng)，而且隨著EAI（Enterprise Applications Integration，企業(yè)應用系統(tǒng)集成）技術的不斷完善，企業(yè)通過統(tǒng)一的平臺將各種軟件集成起來的可行性將大大增加。其次，即使將來這些軟件都會被淘汰，但是通過一段時間的信息化運營和管理實踐，企業(yè)內部都逐漸形成了良好的信息化技能和管理理念，甚至是信息化管理的企業(yè)文化，那么無論將來軟件發(fā)生何種改變，企業(yè)都能夠很好地適應到信息化管理的環(huán)境中去，更有利于企業(yè)實施信息化的創(chuàng)新和改革。最后，任何先進的ERP系統(tǒng)都會面臨著被淘汰或更新的趨勢，所以即使你現(xiàn)在投入了大量的資金購買了目前最先進的系統(tǒng)，但是隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化、管理模式的變化以及新技術的更新，這些系統(tǒng)都會出現(xiàn)貶值乃至報廢的可能，而且企業(yè)每年還會為此支付大量的服務費用，相比較先期投入少量資金購買或開發(fā)相應的軟件來說，選擇后者將更有利于企業(yè)節(jié)省成本，況且最為關鍵的一點就是，即使你現(xiàn)在購買了最先進的ERP系統(tǒng)，但是你的上下游業(yè)務伙伴并沒有信息化的能力來和你形成內外部信息化協(xié)同的功能，那么就像我前面所說的，ERP系統(tǒng)在這種情況下并不能發(fā)揮出最大功效，從而也就很難實現(xiàn)企業(yè)所預期的效果。
　　
　　順著這個思路，我們就再來分析一下對于實施ERP的外部環(huán)境判斷依據。我認為，在分析外部環(huán)境中有以下幾點可以作為判斷的KI（Key Ingredient，關鍵性因素）。首先當然就是企業(yè)的上下游業(yè)務伙伴的信息化應用狀況。如果企業(yè)的上下游業(yè)務伙伴都已經成功實施了ERP或SCM（supply chain management，供應鏈管理）系統(tǒng)，那么這個時候就應該選擇及時跟進的策略，由此就可以使合作雙方通過信息技術真正實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同的運營管理模式。這將在很大程度上幫助企業(yè)和相關業(yè)務伙伴共同產生運營收益（包括采購成本控制、現(xiàn)金管理、庫存管理、應收應付賬款的控制和管理、市場管理、配送管理等），所以，這是判斷企業(yè)是否要及時進行信息化改造的關鍵因素。其次是企業(yè)在所屬行業(yè)內的市場地位。如果企業(yè)在所處行業(yè)內處于領導地位，那么企業(yè)就應該盡快并且積極的開展信息化建設，因為信息化系統(tǒng)的建成將有利于促進上下游業(yè)務伙伴的信息化的建設進程，而對于企業(yè)自身來說，能夠因此吸引更多的業(yè)務伙伴通過信息化工具實現(xiàn)雙方利益的增長，最終有利于促進和穩(wěn)固企業(yè)在行業(yè)內的領導地位；那么如果企業(yè)在行業(yè)內并不具備領導優(yōu)勢，且受條件限制短期內難以和第一陣營的大企業(yè)進行直接競爭的話，我比較傾向于建議這些企業(yè)在當前情況下不要盲目地率先投入大量的資金進行信息化建設，因為這樣投資的風險會很大，而且很難對上下游業(yè)務伙伴及行業(yè)內其他企業(yè)的信息化建設起到推進作用，從而容易使企業(yè)自身走上信息化的“獨木橋”，難以獲取預期的效果和回報。最后，企業(yè)所處的發(fā)展階段和自身規(guī)模也將成為判斷是否開展信息化建設的重要因素之一。不同規(guī)模的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)對于信息化的需求也并不相同。
　　
　　在我看來，企業(yè)如果出于初創(chuàng)階段或者是成長階段，企業(yè)規(guī)模并不是很大的情況下，企業(yè)只需要根據實際情況來開展有效地信息化管理，如購買或開發(fā)一些功能相對單一的管理軟件，因為在這個階段，企業(yè)所需要重點考慮的是尋求生存和最快速度的發(fā)展，如果過多地把精力放在信息化或系統(tǒng)整合上面，反而將會對企業(yè)的發(fā)展產生負面效應，所以這類企業(yè)應該暫時弱化信息化的概念。我就曾經遇到過一個化工類企業(yè)由于近期的快速發(fā)展創(chuàng)造了很多利潤，管理層認為賺錢比較容易，而且對企業(yè)的發(fā)展盲目樂觀，所以趕時髦購買了昂貴的ERP產品并聘請國外咨詢公司進行實施，最終由于企業(yè)內部條件的不成熟，信息系統(tǒng)反而影響了主營業(yè)務的發(fā)展，不得不草草收場了事。對于那些邁入成熟穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)來說，在當前環(huán)境下，在沒有生存和發(fā)展的壓力下，它們更需要創(chuàng)新來激發(fā)新的增長機能，所以盡快導入信息化管理軌道無疑將對其成本控制，業(yè)務協(xié)同，并購管理等眾多領域產生有益的幫助。
　　
　　以上便是我對國內企業(yè)投資建設ERP項目的一些戰(zhàn)略性意見和建議，希望能夠幫助企業(yè)家們在制定信息化投資戰(zhàn)略上有起到借鑒和參考作用。